Il termine lean ( dall'inglese lean , "lean", "fat free", "lean") viene utilizzato per descrivere un metodo di gestione della produzione incentrato sulla "gestione snella" o " gestione snella " o ancora gestione "snella" .
La scuola di lean management trova le sue fonti in Giappone nel sistema di produzione di Toyota o SPT (in inglese Toyota Production System o TPS).
La scuola di filosofia snella è segnata (nella tradizione del taylorismo ) dalla ricerca di prestazioni (in termini di produttività , qualità , scadenze e infine costi), supposte più facili da raggiungere attraverso il miglioramento continuo e l'eliminazione degli sprechi ( muda in giapponese ), al fine di migliorare il valore complessivo per il cliente.
Ci sono sette mudas : sovrapproduzione, aspettative, trasporto, passaggi non necessari, scorte, movimenti non necessari, correzioni / alterazioni.
Formalizzato negli Stati Uniti negli anni '90 , adattabile a tutti i settori economici , il lean è attualmente implementato principalmente nell'industria e soprattutto nell'industria automobilistica .
Nel 1988, l'ingegnere americano John Krafcik (in) pubblicò un articolo dal titolo " Triumph of the Lean Production System ", tratto dalla tesi che aveva difeso alla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT). In precedenza, Krafcik era un ingegnere della qualità presso NUMMI (New United Motor Manufacturing), una joint venture tra Toyota e General Motors a Fremont , in California .
Al MIT , la ricerca di Krafcik è proseguita nell'ambito dell'International Motor Vehicle Program ( IMVP), un programma che ha portato alla pubblicazione, nel 1990, del libro The machine That Changed the World , co-scritto da James Tim Womack (in ) , Daniel T. Jones e Daniel Ross. Il successo del libro è globale.
La scuola di lean è stata formalizzata negli Stati Uniti negli anni '90 , resa popolare dal libro Lean Thinking (1996) di Daniel T. Jones e James P.Womack (quest'ultimo formato secondo i metodi di Hajime Ohba come parte della cellula di supporto per Toyota fornitori nel Stati Uniti ).
Seguono molti lavori, tra cui Team Toyota (1996) di Terry L. Bresser e The Toyota Way (2004) di Jeffrey K. Liker. Questi libri consentono di chiarire concetti e pratiche snelle , di comprendere meglio le basi cognitive e sociali su cui si basa il sistema e di aumentare il numero di esempi e casi di studio. Ora, i sostenitori del lean si dedicano all'insegnamento, applicando e diffondendo le sue regole all'interno della comunità industriale.
Il pensiero snello si basa su due concetti principali: just-in-time e jidoka ("automazione dal volto umano").
I principi del just-in-time sono:
I principi del jidoka (poco visibili in Toyota , e quindi meno conosciuti al di fuori dell'azienda) sono:
Dopo essere andata oltre il suo framework iniziale - l'organizzazione della produzione -, la lean school è oggi percepita come un metodo rilevante per combattere ogni tipo di inefficienza: l'interesse per la lean si estende ai servizi amministrativi ( lean office ), allo sviluppo del prodotto ( lean development ) .
Il lean management è un sistema di organizzazione del lavoro che, secondo i suoi fautori, cerca di eliminare gli sprechi che riducono l' efficienza e le prestazioni di un'azienda , un'unità produttiva o un reparto .
A tal fine, lean si è posta l'obiettivo di sradicare tre "demoni" dall'organizzazione del lavoro :
La gestione snella sta affrontando in particolare sette forme di spreco: la sovrapproduzione , le aspettative, gli scarti, la rilavorazione / correzione, gli intervalli operativi e i processi disadattivi, il trasporto / sottocarico, i movimenti e le scorte non necessarie (o amministrative produttive), a cui va aggiunto un ottavo spreco , che è il mancato utilizzo delle risorse intellettuali del personale.
MetodiLa gestione snella si basa sul "miglioramento continuo", chiamato anche il giapponese Kaizen ; il problem solving avviene sul campo con gli attori. Uno dei principi fondamentali della gestione snella è diventare un'organizzazione che apprende . Riguarda tutte le aree dell'azienda (produttive e non produttive). Uno degli strumenti del miglioramento continuo è la ruota Deming che simboleggia il circolo virtuoso del miglioramento.
Alcuni esempi di strumenti utilizzati:
Il termine lean IT è menzionato nel contesto del settore IT nel 2003 da Mary e Tom Poppendieck nel loro libro Lean Software Development: An Agile Toolkit , dove gli autori propongono un'applicazione di pratiche snelle per il campo dei sistemi informativi. ( Sviluppo , gestione di progetti IT, infrastrutture, ecc .).
L'idea guida, qui applicata al mondo dei sistemi informativi, è l'eliminazione delle "perdite". Le perdite sono definite come il lavoro che non aggiunge "valore aziendale" a un prodotto o servizio.
I principiI cinque principi di Lean affermati da J. Womack e D.Jones in Lean Thinking possono essere applicati nel campo IT :
Un approccio Lean IT può essere declinato in due forme, consentendo la variazione della strategia aziendale :
O sotto forma di un programma coerente di miglioramento dell'efficienza, che copre l'implementazione di un portafoglio di progetti di miglioramento del Lean IT o di siti che affrontano processi strategici.
O sotto forma di una nuova organizzazione per il miglioramento continuo trasversale, definendo le principali catene del valore e processi del dipartimento IS, identificando un processo pilota per ogni processo strategico e guidando i progetti di miglioramento.
L'applicazione dei principi lean , in particolare il miglioramento continuo del sistema, richiede profondi cambiamenti nelle organizzazioni.
La risoluzione dei problemi il più vicino possibile al campo, coinvolgendo sia il personale operativo che i manager, è un primo grande cambiamento, in quanto il cambiamento è piuttosto percepito nelle grandi organizzazioni come qualcosa di " dall'alto verso il basso ", dove a pochi è lasciata l' autonomia campo nel prendere l'iniziativa.
Nelle organizzazioni IT ( dipartimento sistemi informativi , CIO), l'implementazione di un approccio snello richiederà anche il ritorno a team multidisciplinari (dalla richiesta dell'utente all'operatività quotidiana del servizio), l'unico modello in grado di risolvere problemi. Problemi a ciclo breve. Questo tipo di organizzazione rompe con l'organizzazione specializzata del lavoro (raccolta di bisogni, specifiche, sviluppo, integrazione, qualificazione, funzionamento) che è lo standard nei reparti IT.
Al di là di questi primi capovolgimenti, l'idea del miglioramento continuo richiede un patto sociale che riduca la fiducia nell'azienda: miglioramento che genera guadagni di produttività , se le vendite non aumentano, l'azienda produrrà in eccesso, e sarà tentata dall'eliminazione dei posti proprio dove il sono stati ottenuti risultati. Questo paradosso è stato spiegato dalla metafora della casa distrutta : il miglioramento continuo e il rispetto sono due pilastri inseparabili del metodo Toyota . Se sfuggiamo al rispetto , la casa è distrutta.
Lo sviluppo di software snello è l'applicazione di Lean allo sviluppo di software solo per la gestione. Questo metodo è concettualizzato da Tom e Mary Poppendieck nel loro libro Lean software development: an agile toolkit pubblicato nel 2003.
L'obiettivo è ottenere risultati per l'attività di sviluppo software equivalenti a quelli ottenuti dalle varie applicazioni lean (produzione industriale, servizi, ingegneria, salute).
I principiIl modello, basato su sviluppo iterativo e metodi agili, evidenzia sette principi:
Un rapporto del Center for Employment Studies sulle condizioni di lavoro e salute sul lavoro dei dipendenti nell'Unione Europea (ricerca condotta da Dares presso il Ministero del Lavoro ) fa il collegamento tra la salute (rischi psicosociali) e le quattro forme di organizzazione del lavoro in Europa ( organizzazione che apprende , organizzazione di produzione snella , organizzazione taylorista , organizzazione con una struttura semplice): le condizioni di lavoro e la salute sul lavoro sono molto migliori nelle organizzazioni che apprendono che nella produzione di organizzazioni snelle o nelle organizzazioni tayloriste, e spesso meno buone nelle organizzazioni di produzione snella che in Organizzazioni tayloriane, in particolare in Francia .
Secondo l' Agenzia nazionale per il miglioramento delle condizioni di lavoro (ANACT), che ha organizzato una conferenza sul lean nel 2012 , questo metodo non ottiene consenso ed è addirittura contestato da alcuni attori; "Diversi studi e comunicazioni scientifiche mettono in dubbio il raggiungimento stesso di questi obiettivi, anche allertando sul rischio di deterioramento delle condizioni di lavoro" .
Un articolo pubblicato sulla rivista Santé & Travail riporta il deterioramento delle condizioni di lavoro associato al modo di organizzazione nella produzione snella , un deterioramento più significativo rispetto alle aziende con un'organizzazione che apprende o anche un'organizzazione taylorista. L'articolo afferma che con l'aumento del numero di veicoli richiamati dalla Toyota nel 2009-2010, il toyotismo sembra aver raggiunto i suoi limiti e la "produzione senza grassi" ha dei singhiozzi in termini di qualità totale. Sarebbe opportuno un dibattito sulle “contraddizioni tra qualità per chi pensa all'organizzazione e qualità per chi la fa”. Tuttavia, nessun problema tecnico che giustifichi il richiamo potrebbe essere attribuito alla Toyota.
Alcuni autori spiegano questi risultati eliminando molte attività lavorative ritenute dispendiose in una visione snella , ma che si dimostrerebbero ad alto valore aggiunto per le condizioni di lavoro .
Per esempio :
Inoltre, lean potrebbe favorire l'emergere di disuguaglianze nelle forme di occupazione con, da un lato, una forza lavoro flessibile che la standardizzazione del lavoro promessa da lean consente di mobilitare rapidamente per brevi periodi al fine di adattare la capacità produttiva alla domanda e, dall'altro, una forza lavoro qualificata e stabile, formata a metodi lean , che pensa, prescrive e controlla il lavoro secondo gli standard del metodo.
Un peggioramento delle condizioni di lavoro in un'azienda che introduce metodi lean può essere dovuto ad una cattiva scelta degli strumenti o ad un adattamento insufficiente al modello dell'azienda.
Di ergonomi , psicologi e specialisti che lavorano sull'allerta che la ricerca della spinta al profitto riducendo gli sprechi può anche "essere pericolosa per la salute" dei lavoratori (fonte patogena di stress eccessivo e disturbi muscolo - scheletrici )
"Secondo quanto riferito, Toyota ha richiamato da 8 a 9 milioni di veicoli in tutto il mondo dallo scorso autunno. Una cifra che è salita a "soli" 5 milioni tra il 2000 e il 2005. (...) Il toyotismo (...) sembra aver raggiunto i suoi limiti. Il famoso principio della produzione snella (letteralmente "produzione senza grassi") - zero scorte, zero tempi di consegna, qualità totale, coinvolgimento dei dipendenti nel migliorare la produttività riducendo drasticamente i costi - apparentemente ha singhiozzi nel motore. In ogni caso, per la qualità totale, ormai è ovvio: non funziona ... (...) Indubbiamente è ora di cambiare modello, magari iniziando un dibattito sulle contraddizioni tra qualità per chi pensa di organizzazione e qualità per chi lo fa? "