sottoclasse di | Controllo ( en ) , controllo ( d ) , coordinamento |
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Parte di | Gestione aziendale |
Praticato da | Management intermedio , coordinatore ( d ) , dirigente senior ( d ) , manager |
La gestione è l'implementazione delle risorse umane e dei materiali di un'azienda per raggiungere i suoi obiettivi . Corrisponde all'idea di gestione e pilotaggio applicata a un'azienda oa una sua unità. Quando riguarda l'intera azienda, è generalmente assimilabile alla funzione di gestione (la “funzione amministrativa” di H. Fayol). La gestione è qui presentata nella sua versione predominante, esistono altre forme in particolare negli approcci di governance condivisa.
La gestione è composta da:
Comprende una dimensione tecnica (legata principalmente alla contabilità analitica e metodi di controllo di gestione volti all'ottimizzazione delle risorse) e una dimensione umana (legata alla necessità di ottenere la motivazione e la collaborazione dei membri dell'organizzazione ).
Il Management designa anche i responsabili della funzione manageriale (ai suoi vari livelli in azienda).
Le diverse dimensioni del management sono state teorizzate attraverso le teorie delle organizzazioni .
In altre parole, a partire dal concetto di gruppo, il management è l'applicazione sistematica ad un gruppo istituzionalizzato dal suo capo o capofila di un insieme di principi o valori complementari che assicurano, da un lato, il suo efficiente coordinamento. dall'altro e congiuntamente, motivazione e spirito di collaborazione attiva e gratificante da parte di ciascun membro del gruppo.
Le modalità di applicazione della gestione sono radicalmente diverse a seconda delle dimensioni del gruppo, meno di 15-20 dipendenti o più di 20:
A seconda del livello gerarchico e dell'orizzonte temporale di applicazione, possiamo distinguere il management strategico , dal livello manageriale, le cui decisioni si applicano a lungo termine, e il management operativo , dal livello del team di esecuzione, le cui decisioni sono applicabili nel breve termine .
Ma possiamo anche dire che la gestione è la condotta di un'azione collettiva all'interno di un'organizzazione , al fine di assicurarne l' efficienza o l' efficacia .
La gestione di una delle funzioni dell'azienda è l'approccio metodologico che viene applicato a questa funzione , come ad esempio:
Con metonimia, il termine management designa anche tutto il personale responsabile di un'azienda o di un'organizzazione, vale a dire le persone il cui compito spetta specificamente al management, e che in francese vengono chiamati " esecutivi ". "," Leaders ", o" gestori ”.
“ Manus - agere (recitazione) è indissolubilmente legato alla mano e all'azione. L'uso corrente in francese del termine "management" è un prestito diretto dal termine anglosassone "management". Tuttavia, l' Oxford English Dictionary afferma che il verbo inglese " to manage " e il sostantivo "management" derivano da un termine francese del XV ° secolo, " mesnager " che significa nell'equitazione "tenere le redini del 'cavallo". Proprio quest'ultimo termine deriva dall'italiano “ maneggiare ”, e dal latino “ manus ”: la mano. In francese, il suo uso è rimasto nella parola "manège" nell'equitazione.
Per Maurice Obadia, “la maggior parte delle persone pensa erroneamente, aiutata da una pronuncia americana, che il termine management contenga l' uomo radicale (man), che sarebbe quindi al centro del management. Ma è piuttosto dalla parte del radicale latino manus (la mano) che dobbiamo guardare.
Il quadro etimologico permette di ripercorrere le concezioni di management: "Guidare con mano magistrale"; "Metti le mani sull'organizzazione"; "Prendere in carico l'organizzazione"; “Basso controllo sull'organizzazione” con i suoi due livelli; e il suo paternalismo e maternalismo; "Manipolazione"; "Le mani legate".
La parola "gestione" viene riutilizzata in Francia dagli anni '60 , mentre gli autori francesi faticano a trovare un termine equivalente. Nel suo lavoro del 1916, Henri Fayol parlava di "Amministrazione generale" per designare la funzione e la pratica, ai suoi occhi necessarie per gestire un'impresa. Nel 1957, durante la traduzione del libro di Peter Drucker The Practice of Management in francese, il traduttore, di fronte alla difficoltà di tradurre "manager", ha usato il termine "Direction des entreprises" (nel titolo) o "government" (quando si tratta di riferito al mondo delle grandissime imprese). Inoltre, il primo riesame di direzione assunse il titolo, nel 1965, di Direzione e gestione delle imprese .
Secondo la Gazzetta Ufficiale di14 maggio 2005, il termine gestione è accettato in Francia dalla DGLFLF . È stato accettato anche dall'Académie française dal decreto del12 gennaio 1973( Gazzetta ufficiale di18 gennaio 1973), il quale specifica, però, che deve essere pronunciato in francese ( manaãmã ) e non in inglese ( menedʒmənt ). D'altra parte, l' Office québécois de la langue française ne sconsiglia l'uso in Canada, dove sono raccomandati i termini amministrazione e gestione .
Inoltre, i termini gestione e gestione non sono perfettamente sinonimi in Francia, come sembrano dimostrare i titoli dei libri di testo di uso comune:
Secondo il lavoro del sociologo e storico Johann Chapoutot , in particolare il suo libro Libres to obbedire (2020), il management moderno è fortemente debitrice all'ideologia nazista e in particolare agli ideali del superamento di se stessi e degli attori della concorrenza. La sua dimostrazione si basa sulla carriera di Reinhard Höhn , eminente giurista nazista, impiegato dopo la guerra nella formazione di quasi 500.000 dirigenti nella Germania occidentale tra gli anni '50 e '70. Il management è quindi legato al darwinismo sociale, che non lascia spazio a coloro che falliscono nella loro missione.
Il concetto di gestione descrive un insieme di metodi organizzativi e di gestione. Interrogarsi sulla natura di questa disciplina ci porta a considerare le sue due dimensioni: una orientata alla gestione di un'intera entità (gestione strategica e operativa) e l'altra focalizzata sulla gestione di un team di persone che devono lavorare insieme (gestione del team).
Il concetto di gestione è un concetto bidimensionale. Da quando Elton Mayo , poi Rensis Likert , poi Robert Blake e Jane Mouton hanno evidenziato e poi formalizzato negli anni Sessanta le due dimensioni della leadership e correlativamente le tre dimensioni del comportamento sul lavoro che devono essere prese in considerazione dal management, dobbiamo intendere il management come un concetto con due dimensioni:
Ne vediamo un'illustrazione nel sottotitolo del manuale di Nicole Aubert e coautori: Management. Aspetti umani e organizzativi .
Christian Thuderoz arriva alla stessa conclusione seguendo un ragionamento etimologico à la Goropius , se non è vero, è bene trovato.
Un altro esempio ci viene fornito da Stephen Robbins , e dai suoi bestseller mondiali. Due libri: Management e comportamento organizzativo . Si sovrappongono, ma ciascuna analizza una delle due dimensioni del management.
Ripetiamo la radicale distinzione da fare tra la gestione di un'organizzazione e la gestione di squadra di una squadra (mai più di venti membri).
A seconda del livello gerarchico e dell'orizzonte temporale di applicazione, possiamo distinguere:
Le definizioni di gestione che vengono date generalmente si riferiscono alla gestione a lungo termine dell'azienda da parte della direzione generale.
Esistono diverse definizioni della gestione di un'azienda nella letteratura accademica e in altra letteratura dedicata, è la seguente:
“La gestione è qualcosa che riguarda gli esseri umani. Il suo compito, il suo dovere, è di rendere gli uomini capaci di produrre un risultato comune, di dare efficienza alle loro capacità e di far sì che i loro punti deboli non abbiano importanza. "
“La gestione è una nozione globalizzante e confusa. Può designare funzioni gestionali, essere sinonimo di organizzazione del lavoro, mobilitazione e gestione delle "risorse umane", o più in generale ancora comprendere in modo sincretico la quasi totalità delle attività dell'impresa che non riguardano non direttamente la tecnica : gestione quotidiana di imprevisti di ogni genere che si verificano in un reparto o officina, supervisione e mobilitazione di un team, rapporti con altri settori dell'azienda, organizzazione e gestione del tempo, anche gestione del budget…”
secondo Jean-Luc Charron et al. (2014):
“La gestione è definita come l'insieme delle tecniche organizzative e gestionali per guidare e guidare le azioni degli individui.
Il suo uso […] in relazione al termine gestione sottolinea l'arte di guidare, di indirizzare le persone all'ottimizzazione delle risorse e di ricercare l'efficacia e l'efficienza di tutti gli aspetti della gestione delle risorse umane. [Egli] cerca di guida [li] nel miglior modo possibile […] gestendo tutte le dimensioni del fattore “lavoro” e del fattore “conoscenza”. [Egli] ricerca efficacia ed efficienza nelle assunzioni, nelle carriere, nella mobilità, nella remunerazione, nella gestione [di ciò] attraverso la formazione, la motivazione e la partecipazione, la comunicazione e le relazioni sociali”
Si tratta di un nuovo metodo di gestione emergente sempre più adottato nelle aziende, in particolare quelle sviluppate sul modello delle start-up , che rompe i codici e l'organizzazione gerarchica piramidale sul principio che le opinioni, i punti La vista e la conoscenza di tutti i membri di una squadra è interessante. Questo tipo di gestione pone il dipendente al centro dell'azienda per muoversi verso un processo di complementarietà ed efficienza. Si chiama anche gestione del consenso. In particolare, permette di lavorare sulla coesione del team e quindi sull'ottimizzazione dei risultati e dell'efficienza.
Questa nuova modalità di gestione orizzontale, nata dalle start up tecnologiche della Silicon Valley , e che trasforma completamente le modalità di gestione tradizionali, sta iniziando ad essere adottata da gruppi sempre più grandi, come Spotify . È spesso caratterizzato dall'operare con metodi agili .
Anthony J. Evans traccia un parallelo tra il funzionamento degli stati e quello delle corporazioni. Nota che mentre i tempi in cui la struttura del potere di uno stato riflette e fonda la sua costituzione sono relativamente rari, lo stesso non vale per le imprese. Ritiene che si debbano considerare tre livelli decisionali: decisioni operative, decisioni istituzionali e decisioni costituzionali. Le decisioni costituzionali sono quelle che specificano come saranno prese le decisioni. Sono quindi la base delle altre due. In un approccio antropologico, si interessa ai momenti costituzionali della vita delle aziende, ovvero i momenti in cui l'azienda si blocca o mette in discussione il modo in cui verranno prese le decisioni al suo interno. “La costituzione è quindi il dispositivo attorno al quale si coordinano i membri di un'organizzazione e all'interno del quale gli imprenditori possono gestire l'impresa. Stabilisce i vincoli entro i quali autorizzano volontariamente la gestione delle proprie risorse. Ma soprattutto va oltre a spiegare le regole che ne regolano il funzionamento, a studiare le regole per cambiare le regole. "
Si ritiene che le società gore-tex e Morningstar abbiano tale gestione. Nel caso di quest'ultimo, la sua gestione si basa su principi e condizioni chiave, tutti formalizzati in un documento condiviso con tutti i dipendenti.
Bernard Marie Chiquet definisce una gestione costituzionale formalizzata: “La gestione costituzionale non è altro che un sistema manageriale in cui coloro che hanno il potere, il più delle volte i leader, adottano una costituzione per l'organizzazione, che disciplina come esercitare il potere attraverso regole e processi che si applicano a tutti, compreso se stessi. Questo sistema permette di passare da un potere gerarchico a un potere costituzionale che fa legge, vale a dire inquadrato e distribuito secondo le regole di diritto definite nella costituzione scelta. Ognuno diventa titolare di determinati poteri secondo i propri ruoli, che sono inquadrati e limitati da politiche che impegnano tutti” .
L' olocrazia è un esempio di gestione costituzionale formale.
È un modo di gestire un'impresa senza gerarchia. A rigor di termini, è una gestione senza manager. Tutti i dipendenti sono sullo stesso piano. Le assunzioni vengono effettuate in maniera collaborativa e viene nominata una persona scelta dal team come referente. Questa nuova gestione consentirebbe ai vari dipendenti di acquisire maggiori responsabilità e prendere l'iniziativa.
I termini "management" e "leadership" mantengono una relazione di enantiosemia , vale a dire una categoria linguistica piuttosto singolare di parole che sono, a seconda del contesto, sinonimi o contrari.
Nelle espressioni: " stili di gestione ", "stili di leadership", "stili di leadership" ecc., sono sinonimi.
Impiegato “assolutamente”, vale a dire da solo, o impiegato in forma di “manager” e “leader”, questi sono contrari a cui si oppongono praticamente tutti gli autori ( Warren Bennis , Kenneth Blanchard , Craig Hickman, ecc.) dicotomicamente.
La causa principale di questa enantiosemia è che il concetto di leadership è duplice, è sia un rapporto di potere che un rapporto di fiducia; e che, contemporaneamente, il management è anche un concetto bidimensionale, comprendente due dimensioni, evidenziato da Rensis Likert e formalizzato da Robert Blake e Jane Mouton nella loro Managerial Grid , - di fatto un paradigma - quelli di interesse per gli uomini - per la loro felicità , è la motivazione faccia , l' entusiasmo - e l'interesse per i risultati - per l'efficacia e l'efficienza, d'altra parte. I due termini estremi: potenza ed efficienza sono contrari. I due termini intermedi: fiducia e felicità (vedi Zappos , per esempio) sono sinonimi.
John Kotter paragona quindi la gestione alla leadership:
Attività | Gestione | Comando |
---|---|---|
1. Crea un calendario | Pianificazione e budget | Indica la direzione |
2. Creazione di una rete umana | Organizzazione e reclutamento | Cooperazione e coalizione |
3. Esecuzione | Controllo e risoluzione dei problemi | Motiva e ispira |
4. Risultati | Produzione dei risultati attesi | Prodotto del cambiamento |
L'opposizione tra manager e leader è formalizzata da Warren Bennis.
Il responsabile | Il capo |
---|---|
Il manager amministra | Il leader innova |
Il manager è una copia | Il leader è un originale |
Il manager gestisce l'attività quotidiana | Il leader sviluppa innovazioni |
Il manager si concentra su sistemi e strutture | Il leader punta sugli uomini |
Il manager usa il comando | Il leader ispira fiducia |
Il manager ha una visione a breve termine | Il leader ha una prospettiva a lungo termine |
Il manager chiede come e quando | Il leader chiede cosa e perché |
Il manager tiene d'occhio i risultati | Il leader tiene d'occhio l'orizzonte |
Il manager imita | Il leader crea |
Il manager accetta lo status quo | Il leader lo sfida |
Il manager è la classica immagine del buon soldato | Il leader è se stesso |
Il manager fa quello che deve fare | Il leader fa la cosa giusta |
Anche se la condotta di azioni collettive esiste da quando gli uomini hanno vissuto nella società, la formalizzazione della gestione è relativamente recente.
Cominciò tra il 1880 e il 1920, quando apparve la figura del manager salariato. Fino ad allora, a partire dalla rivoluzione industriale, gli imprenditori erano per lo più imprenditori o loro eredi. Tuttavia, alcuni di questi eredi proprietari preferiscono delegare la gestione delle proprie aziende a dipendenti formati per l'occasione, che ha portato alla pubblicazione dei primi lavori specializzati. Verso la fine del XIX ° secolo, Frederick Taylor propone il concetto di gestione scientifica . Si basa sulla scomposizione del lavoro in gesti elementari a tempo, organizzati razionalmente a formare una filiera produttiva. Taylor voleva applicare all'impresa i principi generali del miglioramento della produttività attraverso la divisione del lavoro che Adam Smith aveva enfatizzato (prima di lui Platone a livello aziendale). Condivide anche l'idea con Henry Ford che è possibile ottenere maggiori rendimenti con buoni salari.
Allo stesso tempo, Henri Fayol propone un approccio simile, con la stessa attenzione per la precisione e la razionalità, all'amministrazione e all'organizzazione burocratica. Capisce che il prezzo delle forniture, l'affidabilità degli strumenti, la disposizione dei luoghi di lavoro e la qualità della supervisione sono importanti quanto la quantità prodotta dall'azienda. Si parla poi di amministrazione moderna, che era allora ed è tuttora la base di ogni manuale di gestione. Porta i concetti di sistematizzazione del lavoro del manager, dalla previsione al controllo attraverso la decisione. Riconosciamo quindi i principi di gestione: organizzare, comandare, coordinare e controllare. Oggi, riconosciamo piuttosto questi termini sotto il PODC: "Pianifica, organizza, dirigi e controlla" (vedi Ruota di Deming ).
Dagli anni '20, The Human Factor è diventato un tema di ricerca per il management. Mary Parker Follett lo introduce al pensiero manageriale.
Dopo gli anni '30, in particolare con il lavoro di Elton Mayo , il management si è ispirato alla psicologia tenendo conto dell'effetto Hawthorne (effetto psicologico dell'essere oggetto di un'attenzione speciale). Negli anni Cinquanta, i lavori di Douglas McGregor in psicologia sociale che propose la sua teoria X e la teoria Y sulle motivazioni di attori e organizzazioni, quelli di Herbert Simon che approfondiva i processi decisionali attraverso la razionalità limitata , quelli di James March e Richard Cyert su la teoria comportamentale completa questi primi approcci.
L'analisi del potere da parte di sociologi come Max Weber e Michel Crozier , poi della strategia aziendale (gestione strategica che si contrappone, con un limite poroso, alla gestione operativa ) sono finalmente diventati temi gestionali che autori come Peter Drucker , Henry Mintzberg e Michael Porter tra gli altri , ha partecipato all'esplorazione. Gli approcci epistemologici alla gestione si sono infatti notevolmente diversificati nello stesso periodo.
È quindi possibile approfondire questa storia del management distinguendo arbitrariamente due approcci gestionali che si completano a vicenda nei seguenti articoli di approfondimento:
L' economia delle organizzazioni che deriva dall'economia generale. la sociologia delle organizzazioni per tutti gli approcci meno facilmente modellabili.La direzione che include queste due aree cerca con questa combinazione di avvicinarsi non sempre a un tipico modello di business, ma spesso in ultima analisi a strumenti di gestione per migliorare l'organizzazione. La gestione non può ridursi alla gestione delle risorse umane, ma più in generale alla gestione dell'organizzazione .
Questa è anche l'inizio del XX ° secolo , che si creano la maggior parte delle scuole professionali per formare questi dipendenti leader, prima in Francia (l'acquisizione nel 1869 della ESCP , fondata nel 1819 dalla Camera di Commercio e dell'Industria di Parigi, la creazione del scuole di Le Havre e Rouen nel 1871, di Marsiglia e Lione nel 1872, di HEC nel 1881, di EDHEC nel 1906 o di ESSEC nel 1907), poi negli Stati Uniti ( Tuck School of Business nel 1900, Harvard Business School nel 1908) e in Canada ( Facoltà di Economia della McGill University nel 1906, HEC Montreal nel 1907).
Nel 1911, l'ingegnere americano Frederick Taylor propose il concetto di organizzazione scientifica del lavoro al fine di migliorare la produttività nelle fabbriche, in particolare per il lavoro sulle macchine utensili. Si tratta di scomporre il lavoro in azioni elementari cronometrate e razionalmente organizzate. Una volta ottenuto il metodo ottimale (quello che Taylor chiama l' unico modo migliore ), può essere insegnato a tutti i lavoratori. Ciò realizza una divisione verticale del lavoro, vale a dire una separazione tra la progettazione e l'esecuzione dei compiti.
Questa divisione verticale del lavoro non deve essere confusa con la divisione orizzontale del lavoro , che consiste nel specializzare gli individui su un compito specifico, come sostenuto da Adam Smith nel 1776 (e prima di lui Platone a livello di società).
Taylor non è quindi l'inventore del lavoro in catena di montaggio, che sarà distribuito su larga scala a partire dal 1912 da Henry Ford , combinando la divisione verticale dei compiti del taylorismo con la divisione orizzontale del lavoro di Smith.
Nel 1912, ispirato dall'organizzazione del lavoro in un mattatoio di Chicago, l'imprenditore Henry Ford decise di coniugare la separazione tra la progettazione e l'esecuzione dei compiti, derivante dal taylorismo , con la fortissima specializzazione dei compiti, da parte di Adam Smith . Nasce così il lavoro in catena di montaggio. Anche se i fratelli Dodge avevano già sperimentato questo approccio qualche anno fa, la prima vettura ad essere costruita in gran numero su una catena di montaggio è il modello T Ford .
L'impoverimento delle competenze derivante da questa nuova organizzazione del lavoro costrinse Ford ad aumentare bruscamente i salari per continuare ad attrarre lavoratori. Allo stesso tempo, questo aumento consente ai lavoratori di avere un maggiore potere d'acquisto e, in definitiva, di acquistare le automobili che producono. Questo è chiamato il sistema fordista .
André Citroën visitò gli stabilimenti Ford a Detroit nel 1912 e importò questo processo in Francia, prima per fabbricare proiettili durante la prima guerra mondiale, poi per fabbricare automobili. Fu seguito poco dopo da Louis Renault .
Nel 1916, nella sua opera intitolata Amministrazione industriale e generale (1916), Henri Fayol , già amministratore delegato di una società siderurgica ed ex consulente, presentava la gestione (che chiamò "funzione amministrativa" o "amministrazione") come una funzione. cinque compiti principali:
Secondo Fayol, la “funzione amministrativa” può essere riassunta in cinque infiniti “ POCCC ”:
Questi principi di gestione sono stati in particolare ripresi e semplificati dagli analisti della Qualità (vedi Deming Wheel ) con l' acronimo " PODC ": "Planifier". Organizzare. Condurre. Controllo. ".
Il lavoro di Fayol è anche il primo a presentare concetti fondamentali come:
Alfred Sloan , ingegnere laureato al Massachusetts Institute of Technology , divenne presidente della General Motors nel 1923, azienda che diresse fino al 1956.
Per competere con il suo grande concorrente Ford , che all'epoca era organizzato secondo una struttura funzionale (il personale era suddiviso in grandi funzioni verticali: progettazione, produzione, marketing, ecc. ), Sloan sviluppò una struttura divisionale : riorganizzò General Motori attorno a divisioni trasversali più o meno autonome.
Ciascuno dei marchi General Motors ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick e Cadillac ) diventa così una divisione con un proprio reparto di progettazione, i propri stabilimenti e la propria rete di distribuzione. Mentre Ford produceva poi in serie molto ampia un modello quasi unico, la Ford T , il portafoglio dei marchi General Motors è stato progettato per supportare il cliente nella sua ascesa sociale, dai veicoli più popolari ( Chevrolet ) per salire fino ai più lussuosi ( Cadillac ), che evita la concorrenza tra le divisioni. Questa organizzazione ha molto successo e consente alla General Motors di superare la Ford negli anni '30 e persino di diventare per decenni la più grande azienda industriale del mondo. Tra gli anni '40 e '70, in particolare sotto la guida della società di consulenza McKinsey , la struttura divisionale è stata adottata dalla maggior parte delle principali aziende mondiali.
Nel 1952, la business school del Massachusetts Institute of Technology fu ribattezzata Sloan School of Management in onore di Alfred Sloan .
Nel 1967 le sue memorie furono tradotte in francese.
Un francese autodidatta emigrato negli Stati Uniti, Charles Bedaux pubblicò nel 1917 un libro sul miglioramento della produttività sul lavoro, The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application . Dopo il successo di questo lavoro, Bedaux ha fondato una società di ingegneri di consulenza. Il suo metodo consiste in particolare nel misurare il lavoro in unità elementari ( unità bedaux ), che vengono poi conteggiate per stabilire la remunerazione degli operatori utilizzando un sistema di premi.
Questo sistema ha molto successo. La ditta Bedaux lavora in particolare per grandi aziende americane, tra cui Ford e Standard Oil , dove compete con l' organizzazione scientifica del lavoro di Taylor . Allo stesso tempo, Bedaux sta aprendo uffici in molti paesi europei. Negli anni '20, il sistema Bedaux è stato utilizzato in un gran numero di aziende, in particolare nell'industria mineraria dove è stato utilizzato per calcolare il salario per attività.
Tuttavia, a causa dell'atteggiamento controverso di Charles Bedaux durante la seconda guerra mondiale, il suo sistema fu abbandonato alla Liberazione.
Presidente della Bell Telephone Company del New Jersey dal 1927, Chester Barnard pubblicò The Function of the Executive nel 1938 , in cui insisteva sulla necessità di cooperazione all'interno delle organizzazioni.
A suo avviso, per garantire tale collaborazione, il leader deve innanzitutto assicurarsi di definire obiettivi noti a tutti e stabilire un sistema di comunicazione interna il più chiaro possibile. In questo, si unisce ad alcuni dei principi enunciati da Henri Fayol .
Barnard era anche interessato all'autorità e alla motivazione, in linea con il lavoro di Mary Parker Follett .
Negli anni '40 e '50, Barnard presiedette diverse organizzazioni di ricerca americane (tra cui la Rockefeller Foundation e la National Science Foundation ).
Gestione partecipata per obiettivo
14 Principi di gestione in Out of Crisis , 1988.
Le sue 45 prescrizioni in Le Chaos Management (1988).
Opera dell'Istituto di socio-economia delle imprese e degli enti da lui fondato sulla "gestione socio-economica".
Come condotta dell'azione collettiva, il management trae le sue fonti da diversi campi della conoscenza:
In generale, la ricerca manageriale più vicina alla psicologia è raggruppata sotto il nome di comportamento organizzativo ed è particolarmente dedicata alla motivazione e all'autorità.
Dagli anni '20, Mary Parker Follett ha introdotto il fattore umano nel pensiero manageriale.
Negli anni '30, Elton Mayo , definì l' effetto Hawthorne (essendo oggetto di particolare attenzione influenza significativamente il comportamento degli individui al lavoro). Mayo diventa così il precursore di quella che è diventata nota come la scuola delle relazioni umane , incentrata sui rapporti tra gli individui all'interno delle organizzazioni.
Negli anni '40, per studiare meglio la motivazione degli individui al lavoro, Abraham Maslow stabilì una gerarchia dei bisogni umani. Secondo lui, ci sono quindi cinque livelli di bisogni, ogni livello che appare quando quello che lo precede è stato soddisfatto:
Questa gerarchia dei bisogni è stata successivamente rappresentata sotto forma di piramide (si parla quindi di piramide di Maslow o piramide dei bisogni ), ma questa rappresentazione dà una visione troppo semplicistica, persino errata, del modello di Maslow: la piramide è chiusa. ( che implica la possibilità di soddisfare tutti i bisogni), i bisogni sembrano essere sempre meno importanti (mentre i bisogni fisiologici sono i più facilmente soddisfatti), il passaggio da un bisogno all'altro è troppo repentino, e un solo bisogno può essere motivante a volte. Tuttavia, questa rappresentazione piramidale è stata ampiamente utilizzata nel mondo degli affari, perché suggerisce che sarebbe sufficiente identificare la categoria di bisogno avvertita da un dipendente per suscitare meccanicamente la sua motivazione. La realtà (e lo stesso modello di Maslow) sono ovviamente più complessi.
Negli anni '60, Frederick Herzberg mostrò la differenza tra quelli che chiamava fattori motivazionali (che aumentano la motivazione: interesse per il compito, considerazione) e fattori igienici (che riducono l'insoddisfazione: condizioni di lavoro, stipendio). Questi due insiemi di fattori verranno ribattezzati in seguito motivazione intrinseca e motivazione estrinseca e studiati da psicologi come Edward Deci.
I fenomeni di potere all'interno delle organizzazioni sono stati studiati in particolare da sociologi come Max Weber e Michel Crozier .
max WeberNel 1921, nella sua opera postuma Economia e società , l'economista e sociologo tedesco Max Weber presentava la burocrazia come una forma di organizzazione caratterizzata dal rispetto di procedure razionali: reclutamento sulla base delle competenze, definizione precisa delle sfere di responsabilità di ciascun incarico, indipendentemente da chi lo occupa, sottomissione all'autorità nell'ambito rigoroso della funzione, remunerazione per grado, avanzamento per anzianità o per concorso, stretto controllo delle attività. Poiché queste procedure si applicano a tutti, compresi i leader, la burocrazia può essere vista come un baluardo contro abusi di potere, arbitrarietà o nepotismo. Tuttavia, se Weber sottolinea la superiorità della burocrazia rispetto ai tradizionali modi di organizzazione, sottolinea anche che può frenare l'iniziativa e, in ultima analisi, minacciare le dinamiche del capitalismo.
Michel pastoraleNel suo libro Il fenomeno burocratico , pubblicato nel 1964, il sociologo francese Michel Crozier mostra che la burocrazia razionale descritta da Max Weber presenta in realtà disfunzioni, dovute alle strategie messe in atto dagli attori per assicurarsi il proprio potere. Crozier continua questa dimostrazione nel lavoro che ha pubblicato con Erhard Friedberg nel 1977, L'attore e il sistema . Questo libro presenta la teoria dell'attore strategico , secondo la quale i membri di un'organizzazione deviano significativamente dal loro ruolo ufficiale per creare o preservare aree di incertezza che sono altrettanti margini di negoziazione nei rapporti di potere. Un tecnico può così cercare di nascondere le istruzioni per l'uso di una macchina per essere l'unico a saperla far funzionare. Allo stesso modo, l'applicazione più o meno rigorosa delle regole, così come la scelta tra più regole applicabili, consente agli attori di avere un potere che non è formalmente previsto dall'organizzazione. Tutto ciò porta a mettere in discussione la legittimità razionale della burocrazia.
Nel 1947, nel suo libro Administrative Behavior , l'economista e sociologo americano Herbert Simon dimostrò che l' assoluta razionalità degli individui, uno dei presupposti chiave delle teorie economiche classiche (che postulano la capacità degli attori economici di determinare soluzioni ottimali al fine di massimizzare la loro utilità marginale) è un mito. Offre una visione più realistica, una razionalità limitata , che deriva da una serie di pregiudizi cognitivi e che si traduce nell'ottenere soluzioni soddisfacenti.
Per il suo lavoro, Simon ha ricevuto il “Premio Nobel” in economia nel 1978 .
James marzoNel 1958, James March , professore alla Stanford University , pubblicò con Herbert Simon il lavoro Organizations , che definisce un'organizzazione come "un insieme di individui o gruppi di individui in interazione, aventi un obiettivo collettivo, ma le cui preferenze, informazioni, interessi e conoscenze può divergere”.
March pubblicò poi nel 1963 con Richard Cyert una teoria comportamentale dell'impresa , che descrive i limiti della razionalità delle organizzazioni: più che funzionare in modo armonico e cooperativo, esse sono costituite da sottoinsiemi che il più delle volte cercano di applicare prestabiliti routine ed evacuare i problemi sollevati dalla loro gerarchia. Tuttavia, riescono a lavorare perché hanno un surplus di risorse, chiamato slack . Per marzo, un'organizzazione ben funzionante ha una ridondanza di competenze ordinarie e i leader hanno essenzialmente un ruolo rappresentativo.
Infine, nel 1972, con Johan Olsen e Michael Cohen, March definì la teoria del cestino che mostra che all'interno di organizzazioni descritte come anarchie organizzate , le decisioni risultano dall'incontro fortuito tra quattro flussi: opportunità di scelta, partecipanti, problem-maker e ready- fornitori di soluzioni realizzati. Proseguendo il lavoro di Herbert Simon , questo modello si oppone radicalmente alla nozione di razionalità assoluta e al contrario postula che le decisioni derivino il più delle volte dal caso.
Peter DruckerCon un dottorato in legge, Peter Drucker , un americano naturalizzato austriaco, divenne consigliere di Alfred Sloan alla General Motors durante la seconda guerra mondiale.
Iniziò quindi una lunga carriera come consulente gestionale e organizzativo per le più grandi aziende americane, che lo portò a scrivere numerosi libri, tra cui Concept of the Corporation , The Practice of Management nel 1954 e The Effective Executive nel 1966.
Per Drucker, la prosperità della società americana può essere spiegata dallo sviluppo del management, che considera un umanesimo e un'arte liberale . Segnato dal nazismo in gioventù, crede anche che sia meglio fidarsi dell'iniziativa dei leader aziendali che delle strutture statali.
Henry MintzbergIngegnere di formazione, il canadese Henry Mintzberg ha difeso la sua tesi di dottorato in management presso la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology nel 1964. Nel suo lavoro di tesi, cronometra il lavoro di manager e leader, al fine di descrivere la natura esattezza dei loro compiti, segnati dalla frammentazione, dall'imprevisto e dalla discontinuità.
Divenuto professore alla McGill University di Montreal, nel 1979 ha proposto nel suo libro Structure and Dynamics of Organizations una tipologia di organizzazioni sviluppate da meccanismi di coordinamento dei compiti (vedi la sezione Organizzazione ).
Si interessò poi al potere nelle organizzazioni, poi alla strategia aziendale e alla formazione manageriale, che lo portarono a criticare i programmi MBA delle maggiori università americane, in particolare quello della Harvard Business School .
Nel 2014 ha pubblicato Manager - L'essentiel , un'opera in cui ha ripreso l'approccio della sua tesi di dottorato per osservare da vicino i compiti di una serie di manager.
Francois DupuyOrganizzazioni Sociologo , François Dupuy (1947) mostra nel suo libro Lost in gestione (2011) che le aziende sono agli inizi del XXI ° secolo, sul punto di perdere il controllo di se stessi quando il potere si disperderebbe il livello degli intermediari e interpreti. Spinti dalla concorrenza, i manager cercano poi di riprendere il controllo mettendo in atto “processi” e “report”, producendo un risultato opposto all'effetto atteso: più decisioni si moltiplicano, meno controllo è alto. Mostra così nella sua indagine che in molte aziende il problema oggi è ricostruire un controllo minimo del management e dei suoi dirigenti sull'organizzazione e sul suo personale.
Nel seguito, La bancarotta del pensiero manageriale (2015), cerca di smantellare i meccanismi di impoverimento del pensiero manageriale e di mostrare la portata delle conseguenze per le imprese, in particolare a causa della persistente ignoranza delle conquiste delle scienze sociali .
L' economia delle organizzazioni si sforza di collegarle con l'economia generale. La microeconomia da un'analisi di mercato o anche da ricerche di mercato da cui deduce le funzioni matematiche . Cerca di specificare le condizioni di equilibrio della domanda e dell'offerta sul mercato utilizzando uno strumento matematico, tenendo conto quanto più possibile della limitata razionalità degli attori nelle situazioni di mercato . Si trova principalmente al di fuori dell'azienda, che è solo un attore di mercato. Come ha potuto far notare Henry Mintzberg , più le situazioni diventano reali, più intenso, lungo e costoso deve diventare il lavoro matematico. Che è il contrario dell'intenzione della direzione. Questa si trova nell'azienda che deve essere gestita in modo ottimale, anche se Herbert Simon ha dimostrato che questa ricerca di ottimizzazione fa parte di una razionalità limitata. Resta il fatto che la microeconomia può rimanere uno strumento per aziende molto grandi e soprattutto per lo Stato che cerca di realizzare studi ad hoc da studi di mercato, consentendo poi di sviluppare alcune funzioni esplicative delle variazioni dei prezzi e delle quantità prodotte e scambiate.
Fu Fayol il primo a scomporre la funzione amministrativa (gestione) in "elementi" che furono poi chiamati "funzioni" di gestione (pianificazione, organizzazione, ecc.) che devono essere nettamente distinti dalle funzioni dell'impresa (produzione , marketing, finanza, risorse umane, ecc.).
Ha distinto, dopo una riflessione (il comando è o non è un elemento dell'amministrazione?), 5 elementi. Molti autori ne vedono solo quattro. Un autore ne vede sette.
Ma, un fatto piuttosto eccezionale ha portato un po 'di confusione in questo settore: il suo libro - nell'edizione Dunod del 1970 con cartelle colori molto utili per comprendere l'importanza relativa delle diverse capacità necessarie per le diverse categorie di agenti:. Soci , consiglio di direttori , direzione e suo personale , capi dipartimento, capi divisione, ecc; agli operai, ai dipendenti, agli aiutanti e alle guardie di una grande azienda - è molto difficile da consultare. Il collettivo di Nicole Aubert et ali., Management , PUF, 1991, fa riferimento all'edizione del 1979.
Secondo Henri Fayol , le funzioni del management sono la previsione , l' organizzazione , il comando, il coordinamento e il controllo.
"provvidente"La “preveggenza” consiste nel fissare obiettivi e determinare le azioni per raggiungerli (da confrontare con la moderna nozione di strategia aziendale).
OrganizzazioneLa seconda funzione del management, l' organizzazione , consiste nella specializzazione degli individui (per funzioni, per prodotti, per clienti, per aree geografiche, per tempi di lavoro, per processo, ecc. ) e nel coordinamento delle loro attività (per gerarchia, procedure, budget, qualificazione, collaborazione).
ComandamentoPer definizione, il manager è responsabile del lavoro dei suoi subordinati. Ai loro occhi, deve quindi avere una legittimazione sufficiente per accettare la sua autorità, garantire la loro motivazione e poter orientare il loro lavoro collettivo nella direzione degli obiettivi che sono stati definiti.
Potere (analizzato in particolare dalla sociologia delle organizzazioni ), motivazione (analizzato in particolare dal comportamento organizzativo ) e razionalità (analizzato in particolare dalla teoria dell'organizzazione ) costituiscono quindi componenti essenziali della professione manageriale.
Secondo Henri Fayol , il grande imprenditore dovrebbe avere le seguenti qualità:
Per Henri Fayol , “Coordinare è portare armonia tra tutte le azioni di un'azienda in modo da facilitarne il funzionamento e il successo; è, insomma, dare alle cose e agli atti le proporzioni appropriate, adattare i mezzi al fine”. A tal fine, stabilisce una serie di principi per il coordinamento dei compiti:
Il controllo è definito come l'esame mediante il quale si assicura che i risultati siano coerenti con gli obiettivi e che può fornire, se necessario, gli adeguamenti necessari per riorientare l'azienda verso i propri obiettivi.
Il controllo consiste in una serie di passaggi:
Tenente colonnello dell'esercito inglese durante la prima guerra mondiale. Libri: 1937, 1972.
Sette principi fondamentali dell'amministrazione. Vedi: Scheid, 1980, p. 85-89 .
1947. Ne vede 7. Acronimo POSDCORB /
Nel 1977, Newman e Warren ignorano la funzione di coordinamento.
Negli anni '90 Mintzberg ha approfondito la funzione di coordinamento.
La strategia aziendale è la scelta dell'orientamento a lungo termine dell'azienda e le opzioni che le consentono di adattarsi al suo ambiente. Costituisce quindi l'arte di guidare l'organizzazione e le persone dell'azienda in un'ottica di lungo periodo ed esterna. La definizione di una strategia consiste nel determinare gli scopi e gli obiettivi da perseguire, nella scelta delle azioni da attuare e delle risorse da mobilitare. Il processo decisionale è preceduto da una fase diagnostica e seguito da una fase di attuazione. La strategia può essere considerata a due livelli: formulazione strategica e gestione strategica. Lo scopo della formulazione strategica è strutturare il processo di pensiero dei manager per arrivare alle scelte strategiche. La gestione riguarda le condizioni per l'attuazione di tali scelte e l'organizzazione di azioni collettive che consentano di ottenere le prestazioni attese.
I problemi devono essere risolti "durevolmente", vale a dire posizionare l'azienda in condizioni in cui è più probabile che si verifichi un aumento delle prestazioni. Da qui l'importanza della strategia che può garantire la capacità di anticipazione dell'azienda. In pratica, la strategia di solito implica la pianificazione di azioni per raggiungere obiettivi specifici in un periodo di tempo. Tutti gli strumenti della gestione quotidiana consentiranno al manager di raggiungere gli obiettivi definiti nell'ambito della visione strategica dell'azienda. Ogni piccola decisione presa sul piano finanziario, economico, di marketing, clienti e altro fa parte di un insieme più ampio che chiameremo gestione operativa. Il management deve rimanere consapevole dei limiti del potere predittivo della strategia in relazione a qualsiasi decisione (autorealizzazione della strategia, difficoltà nell'accettare il cambiamento , ecc. ) e del suo costo.
L'Ufficio Strategia decide sulle offerte a lungo termine e quindi sulle attività dell'azienda che genereranno la soddisfazione del cliente, con il miglior margine, il miglior potenziale e il minimo rischio. Il dipartimento Strategia partecipa alle decisioni di politica industriale a livello di paese, regione, ecc. Il Dipartimento Strategia è a conoscenza delle organizzazioni di ricerca e della politica statale nei confronti di queste organizzazioni e del loro orientamento in termini di ricerca.
La governance è l'insieme dei meccanismi che aiutano ad allineare la realtà di un'organizzazione operando sugli obiettivi ad essa assegnati. Al di fuori delle tradizionali strutture di governance ( assemblea generale , consiglio di amministrazione e direzione generale) possono sorgere aspettative e conflitti degli stakeholder sugli obiettivi da assegnare all'organizzazione . È in questo senso che la costruzione da parte del management di strutture di governance è particolarmente complessa.
La direzione fa appello all'audit interno e al controllo di gestione per raccogliere, elaborare, riportare e convalidare le informazioni di gestione. Queste informazioni, essenziali per la gestione dell'organizzazione , contribuiscono anche a ridurre l' asimmetria informativa tra gli stakeholder. Attraverso tale riduzione è quindi possibile prevedere una riduzione dei conflitti e dei rapporti di potere all'interno dell'azienda, che talvolta sono fonte di inefficienza. È collegando i processi ai diversi stakeholder che l'azienda può garantirne la coesione e la coerenza. Il modello della Balanced Scorecard ( Balanced Scorecard ) è un esempio di approccio formalizzato per integrare e gestire contemporaneamente i vari aspetti di un processo.
L'azienda ha una responsabilità attraverso le decisioni che prende e le azioni che mette in atto. Ma questa responsabilità deve essere resa visibile anche attraverso le informazioni che l'azienda trasmette ai vari stakeholder. Come ogni responsabilità, si basa sulla presa in considerazione dell'etica nei rapporti con gli altri.
I comportamenti dei dirigenti, infatti, hanno ripercussioni dirette sui loro subordinati e, quindi, sui risultati dell'azienda. Così, dall'inizio del XX secolo, il management ha analizzato le ripercussioni che derivano dai tipi di leadership.
Per sviluppare questo tipo di gestione, il Fair Management copre un certo numero di pratiche gestionali basate sul principio di un giusto equilibrio tra le prestazioni economiche e operative dell'azienda e lo sviluppo personale sul lavoro. Pone la persona umana al centro delle preoccupazioni dell'azienda offrendo un trattamento equo, rispettoso dei diritti di ciascuno e portatore di benessere sociale.
Uno degli obiettivi del management è la gestione dell'organizzazione aziendale al fine di generare sinergie attraverso un certo allineamento strategico . Per raggiungere questo obiettivo è necessario coordinare i flussi fisici e immateriali che attraversano l'azienda. I flussi fisici dei materiali sono normalmente a carico del reparto logistico . Il dipartimento delle risorse umane gestisce il flusso del capitale umano . I flussi informativi di natura immateriale sono di competenza della Direzione Sistemi Informativi ( DSI ) che gestisce la gestione del sistema informativo aziendale e ne garantisce l' urbanizzazione . Nella gestione dei sistemi informativi , la gestione dei dati riguarda in modo specifico anche le risorse digitali .
Tra i servizi IT delle grandi aziende, ERP (Enterprise Resource Planning) o ERP ( Software gestionale integrato ) consentono la gestione complessiva di un'azienda . Questi strumenti, infatti, offrono una copertura gestionale che abbraccia tutti i servizi di un'azienda. Sono disponibili, sia per aziende molto grandi che per PMI/SMI per effetto di un aumento della standardizzazione dei sistemi e quindi di una significativa riduzione del prezzo di acquisto e manutenzione. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l 'azienda. L'interesse di questi sistemi è prima di tutto una standardizzazione attraverso l'integrazione e la dematerializzazione delle informazioni. Lo scopo della creazione di un database, infatti, è soprattutto quello di creare unicità delle informazioni in termini di formato e talvolta di centralizzazione dei dati (rispetto al livello di sicurezza o di qualità negoziato tra le imprese e atteso dal sistema: occorre poi aumentare il livello di ridondanza delle informazioni per limitare il rischio o diminuire la qualità del servizio ). Il sistema richiede anche un'efficace condivisione dei processi aziendali esercitando l' interoperabilità prevista. Questo ha però anche un costo in termini di parco apparati (fabbisogno di potenza di calcolo, capacità di storage dei data warehouse , età media dei server) e parco applicativo (numero di impianti tecnici e complessità dell'interconnessione). La scelta di un sistema informativo integrato è quindi al centro del tema dell'outsourcing . Questa funzione dovrebbe essere esternalizzata a causa del suo costo e del livello di competenza previsto? La scelta va messa in prospettiva con il livello di dipendenza e perdita di riservatezza implicita nell'esternalizzazione del sistema informativo e la perdita di opportunità in termini di incremento del valore dell'impresa.
Nell'ambito del management, la finanza è un settore gestionale il cui oggetto è caratterizzato a livello strategico da una ricerca di ottimizzazione del valore dell'impresa e quindi in particolare dell'interesse dei finanziatori. Questa distinzione, rispetto ad altri ambiti di gestione, permette alla finanza attraverso l'utilizzo di postulati specifici ( HEM ad esempio...) di poter prendere decisioni da modelli altamente matematizzati e quindi utilizzati su larga scala a costi inferiori . , pur mantenendo un alto livello di pertinenza. La finanza comportamentale in prospettiva questo punto dalla nota di esistenza di pregiudizi cognitivi. Ciò che caratterizza realmente anche la finanza da altri strumenti gestionali è il fatto che cerca di fornire informazioni rivolte non sistematicamente all'interno, ma piuttosto verso determinati stakeholder nell'ambito della corporate governance . La scala di analisi non è quindi sempre la stessa, a ragione. Questo problema assume il suo pieno significato in aziende con strategie o organizzazioni complesse (subappaltatori, strutture politicizzate, ecc.) che richiedono approcci soprattutto non finanziari. Inoltre, la finanza è caratterizzata dall'uso tradizionale di analisi basate sul rischio e dei flussi di cassa per evitare certe illusioni finanziarie e altri errori di misurazione. Nel caso dell'analisi finanziaria di gruppo, sarà necessario effettuare riesposizioni significative che possono finire per aumentare notevolmente il costo del controllo degli stakeholder.
In Francia ci sono non meno di 230 cosiddette scuole di business e management. Queste scuole sono private o gestite dalle camere di commercio e industria . La maggior parte di loro concentra la propria formazione sulla pratica. Offrono un'apertura sull'internazionale come ESCP Europe o ICS Paris grazie all'integrazione di studenti stranieri o corsi fuori dai confini. Altri, come HEC Paris, offrono programmi di formazione continua con il sistema MOOC , mentre alcuni di loro si affidano interamente all'imprenditorialità per rilanciare l'economia e supportare i leader di progetto nella creazione della propria attività.
IAE o Business Administration Institutes , ora chiamati University Management Schools , sono strutture formative simili, ma dipendono dalle università . 35 IAE esisteva nel 2015, raggruppate in una rete per lo scambio di buone pratiche, e i membri più anziani di questa rete sono stati fondati negli anni '50 . La maggior parte ha azioni internazionali, alcune IAE contano addirittura più studenti all'estero che nel territorio nazionale. Infine, in quanto componenti delle università, tutte hanno una componente di ricerca ampiamente sviluppata.