Cruscotto bilanciato

La Balanced Scorecard ( BSC ), o balanced scorecard (in inglese , Balanced Scorecard o BSC ) è un metodo messo a punto nel 1992 da Robert S. Kaplan e David Norton volto a misurare le attività di una società in quattro assi: cliente, di processo, di apprendimento , finanze.

Soddisfare

Preparazione

In anticipo, la visione, i valori e la missione dell'entità devono essere resi espliciti, al fine di fornire ai manager una comprensione globale della loro organizzazione. Il nuovo elemento che definisce non è solo la linea di fondo, ma anche le questioni umane che guidano quei risultati, in modo che le organizzazioni possano concentrarsi sul futuro e agire nel loro migliore interesse a lungo termine. Il sistema di gestione strategica obbliga i manager a concentrarsi sulle metriche che portano al successo. Bilanciano le prospettive finanziarie con le prospettive del cliente, dei processi e dei dipendenti. Queste metriche sono spesso indicatori delle prestazioni future.

Quattro prospettive

La balanced scorecard si basa su quattro prospettive, che corrispondono a quattro aree di potenziale azione per l'azienda:

Strumenti di supporto

Esistono molti strumenti che facilitano la gestione e la produzione di comunicazioni di dati , ma i due soggetti non vanno confusi. Bisogna infatti distinguere il campo di analisi, dove si cerca di capire, identificare secondo criteri, estrapolare dati operativi, e il campo prospettico o strategico, la cui vocazione è quella di prendere quota e sintetizzare le informazioni a supporto del processo decisionale. La migliore illustrazione è la gestione della cabina di pilotaggio .

Sistema di gestione strategica

Lo scopo principale della balanced scorecard è promuovere una visione di lungo periodo nel processo decisionale, considerando indicatori non esclusivamente finanziari. L'utilizzo della Balanced Scorecard permette di soddisfare due principali esigenze gestionali:

TBP vuole essere un sistema di gestione strategico e non semplicemente uno strumento tattico o operativo. Il suo utilizzo permette di:

Secondo Kaplan e Norton, la balanced scorecard consente ai dirigenti di valutare il contributo di ciascuna delle quattro dimensioni per soddisfare le aspettative dei clienti attuali e futuri, gli sforzi necessari per migliorare i processi interni, le esigenze di sviluppo e formazione, nonché il performance finanziaria dell'azienda.

Il TBP è uno strumento in grado di facilitare il cambiamento all'interno delle aziende, introducendo "indicatori fisici, indicatori non prodotti dall'azienda, indicatori ambientali, o anche indicatori trasversali". Pertanto, offre una rappresentazione sinottica delle prestazioni passate, presenti e future dell'organizzazione. Fornisce inoltre ai manager un quadro completo per tradurre il piano e la strategia futuri dell'azienda in un insieme coerente di indicatori di performance.

Operazione

Messa a fuoco

Lo sviluppo di una balanced scorecard prevede quattro processi  :

Assi

La Balanced Scorecard è composta da quattro assi, che devono poi essere collegati ad opportuni indicatori di performance:

Cosa portiamo agli azionisti : come vengono percepiti dai nostri azionisti? Esempi di indicatori: - Ritorno sul capitale - Flussi di cassa - Redditività dei progetti - Valore contabile dell'ordine Cosa si aspettano i clienti: come vengono percepiti dai nostri clienti? Esempi di indicatori: - Indice dei prezzi - Soddisfazione del cliente - Numero di reclami Quali processi aggiungono valore? Quali sono i processi interni in cui dobbiamo essere bravi per avere successo? Esempi di indicatori: - Tasso di successo delle presentazioni ai bandi di gara - Tempo di ciclo del progetto - Sicurezza sanitaria - Tasso di rifiuto Coinvolgimento delle risorse umane o dell'infrastruttura: come ottimizzare la nostra capacità di cambiare e migliorare? Esempi di indicatori: - Quota di compartecipazione alle entrate da nuovi prodotti - Indice delle prestazioni di miglioramento continuo - Tasso di soddisfazione dei dipendenti

Il punto più delicato è quello delle capacità strategiche, o apprendimento . Consiste nell'adattare l'organizzazione, per farla apprendere, in modo che si arricchisca di nuove conoscenze attraverso effetti di interazione tra decisori , personale operativo, clienti e altri stakeholder .

L'assunto di base del TBP è che ha una mappa strategica . Gli indicatori di performance dei quattro assi sono collegati tra loro da una catena causale. Per ottenere buoni risultati in termini di indicatori finanziari e quindi soddisfare gli azionisti (prospettiva finanziaria), l'azienda deve avere clienti soddisfatti, fedeli e redditizi (prospettiva cliente) per i quali devono essere sviluppati processi di qualità (prospettiva di processo interna). Da qui la necessità di disporre di personale motivato e competente, sistemi informativi affidabili ed efficienti e una buona gestione dell'apprendimento organizzativo (prospettiva di apprendimento e crescita). Una volta valutati, gli assi che rappresentano la relazione di causa ed effetto tra gli indicatori di prestazione costituiscono il diagramma esplicativo della prestazione .

La struttura del TBP si è evoluta negli anni successivi alla sua pubblicazione nel 1992. 2 ° e 3 ° generazione di modelli TBP sono state proposte, con l'obiettivo di fornire informazioni più strategicamente rilevanti facilitando nel contempo l'uso. Di questo sistema.

Evoluzioni e limiti del concetto

Questa capacità di apprendimento, nella versione 2004 della mappa strategica , si basa sulla padronanza di una serie di capitali immateriali. Kaplan e Norton prendono le distanze dal lavoro di Edvinsson (browser Skandia) e utilizzano i seguenti concetti: capitale umano , capitale organizzativo e capitale informativo. Nella mente degli autori, l'obiettivo è quello di porre rimedio a una grave carenza nei sistemi di contabilità finanziaria tradizionali, nel senso IFRS del termine. Mentre molte attività ora rientrano nell'economia della conoscenza , la contabilità finanziaria tace su questi concetti. Una citazione attribuita a Henry Ford afferma: "Le due cose più importanti non compaiono nel bilancio dell'azienda: la sua reputazione e le sue persone". Questo è in parte ciò che introduce la balanced scorecard.

Tuttavia, per diversi anni , Le comunicazioni di dati finanziari esterni delle aziende hanno avuto la tendenza ad essere notevolmente arricchite ( rendicontazione sociale e ambientale , rapporto sullo sviluppo sostenibile , informazioni non regolamentate ma volontarie). Alcune aziende, infatti, stanno iniziando a diffondere e rendere pubbliche le proprie dashboard e mappe strategiche. Queste informazioni integrano quindi utilmente le informazioni puramente finanziarie. Non è certo che questi siano oggetto di un audit preciso e rigoroso, ma possono, al contrario, riuscire a convincere gli stakeholder della logica strategica dell'azienda e degli obiettivi perseguiti dai manager.

Da quando il concetto è stato introdotto, le scorecard lungimiranti o bilanciate sono diventate un'area fertile di teoria e ricerca e molti professionisti hanno dirottato gli articoli originali di Kaplan e Norton . Kaplan e Norton stessi hanno rivisitato la Balanced Scorecard con il vantaggio dell'esperienza di un decennio dall'articolo originale . Questi autori sono tuttavia sempre più contestati. La balanced scorecard viene criticata per l'eccessiva focalizzazione sull'azionariato e per i suoi presupposti a volte oltraggiosi in termini di funzionamento (una migliore qualità genererebbe un aumento della performance finanziaria, dimenticando i fenomeni di overquality che generano troppi costi) .

È discutibile se possiamo davvero qualificare il TBP come teoria. È piuttosto un sistema di misurazione delle prestazioni, comunicazione strategica e quindi gestione. Sotto proprietà discutibili, possiamo citare il numero limitato di indicatori da posizionare in ciascun asse, generalmente non più di cinque. In pratica, questo numero viene rispettato dalle organizzazioni, e riescono a gestire la complessità con un numero di indicatori ridotto a venti o trenta al massimo? Ulteriore lavoro è dedicato alla verifica della natura universale della proposizione. L'approccio può essere applicato in qualsiasi tipo di organizzazione, in qualsiasi settore e in qualsiasi situazione?

Una dimensione meno nota dei potenziali dashboard si gioca ora a livello tecnico. L'utilizzo di un tale sistema senza software specializzato ridurrebbe notevolmente la sua efficienza. Un foglio di calcolo non ti consente di lavorare in modo ottimale, in modalità collaborativa. Inoltre, questi dashboard, per essere efficaci, devono essere collegati e interfacciati con altri strumenti come le mappe di processo o di rischio.

Bibliografia

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Note e riferimenti

  1. (in) "  Balanced Scorecard-Misure che gestire le prestazioni  " , Harvard Business Review ,1 ° gennaio 1992( leggi online , consultato il 7 settembre 2018 ).
  2. Kaplan, Norton 1996 , p.  10-19.
  3. Kaplan, Norton 2001 , p.  20-21.
  4. (in) Robert S. Kaplan e David P. Norton, "  Putting the Balanced Scorecard to Work  " , Harvard Business Review ,Ottobre 1993( leggi online ).
  5. (in) Gavin Lawrie e JG I. Cobbold, "  Generation Balanced Scorecard: Evolution of an Effective Strategic Control Tool  " , International Journal of Productivity and Performance Management ,Maggio 2014, p.  611-623 ( leggi online [PDF] ).

Vedi anche

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