Il project management o project management è l'insieme delle attività per organizzare il buon andamento di un progetto e per raggiungere gli obiettivi. Consiste nell'applicare i metodi, le tecniche e gli strumenti gestionali specifici alle diverse fasi del progetto, dalla valutazione dell'opportunità al completamento del progetto.
In generale, un “ progetto ” è un insieme coordinato di attività e azioni intraprese con l'obiettivo di rispondere a un bisogno entro un determinato lasso di tempo mobilitando le risorse ad esso destinate. Coesistono diverse definizioni più precise:
I progetti si distinguono dalle operazioni. Le operazioni sono svolte attraverso processi sostenibili, continui e ripetitivi e con risorse. I progetti, in sostanza, sono temporanei, hanno caratteristiche che li rendono unici (innovazione, cambiamento, caratteristiche del prodotto o servizio) e richiedono un approccio specifico.
Durante la sua attuazione, un progetto mobilita le risorse identificate (umane, materiali, attrezzature, materie prime, informazioni e finanze).
I risultati attesi del progetto sono chiamati forniture, prodotti o " deliverable " .
La gestione dei progetti è simile alla gestione in generale, ma incorpora la temporaneità e l'unicità dei progetti. Distinguiamo:
I metodi generalisti di gestione del progetto sono indipendenti dai processi di realizzazione del prodotto. Esistono quindi standard e archivi generali di gestione del progetto come PMBOK ( Project Management Body Of Knowledge ), PRINCE2 ( PRojects IN Controlled Environments ), ICB ( International Project Management Association Competence Baseline ) e lo standard internazionale ISO 21500 . Forniscono linee guida e migliori pratiche e raccomandano di adattare i metodi alle specificità di ciascun progetto. I metodi di gestione dei progetti settoriali possono integrare le tre componenti includendo anche buone pratiche commerciali.
Quando la gestione del progetto si riferisce a un insieme di progetti che contribuiscono allo stesso obiettivo, si parla di gestione del programma , programma del progetto, gestione del progetto o gestione del portafoglio di progetti a seconda delle industrie e della scala del progetto in questione. Un programma è un insieme di progetti correlati o collegati la cui gestione è coordinata al fine di ottenere vantaggi, benefici e controllo di monitoraggio, che non sarebbe possibile trattare singolarmente i progetti. La gestione del programma viene utilizzata per coordinare, collegare, riconciliare e monitorare in modo che i progetti raggruppati possano mantenere il loro contributo strategico.
In pratica “il progetto è rivolto all'obiettivo finale, deve essere adattabile a modifiche frequenti, ma controllato e pianificato. Quindi qualsiasi modifica deve rimanere pianificata. E in particolare, il progetto deve rimanere dinamico e bilanciare continuamente vincoli tecnici, di costo e di tempo”. Sono tutte le operazioni e le tattiche che fanno finire un progetto in un triangolo che rappresenta l'equilibrio tra qualità - costo - tempo (QCD).
La governance del progetto è responsabilità dello sponsor (in inglese " Sponsor "). Per progetti più grandi, questa responsabilità può essere assunta collettivamente da un comitato direttivo presieduto dallo sponsor.
La responsabilità della gestione del progetto spetta a un project manager . A seconda dell'importanza del progetto e del livello gerarchico, questo ruolo può essere svolto da un project manager .
Il progetto è realizzato da un team di progetto sotto la responsabilità del project manager.
Per progetti più complessi, il team di progetto può essere composto da più team indipendenti, sotto la responsabilità di un team leader. Il project manager e i team leader formano quindi il team di gestione del progetto, nel quale possono essere integrati altri attori coinvolti nel coordinamento del progetto.
A seconda del contesto, agli attori o alle organizzazioni coinvolti nel progetto può essere assegnato un ruolo nella gestione del progetto o nella gestione del progetto (vedi anche caratteristiche di gestione del progetto ).
Gli stakeholder sono tutti coloro che sono direttamente coinvolti nel progetto, così come gli stakeholder esterni al progetto e possono essere influenzati dal progetto o dai risultati di esso, indipendentemente dalla loro organizzazione originaria e dal loro livello gerarchico. I grandi progetti che possono avere un impatto importante su diversi a volte richiedono l'uso di software di gestione delle parti interessate .
Il modello di creazione del valore consiste nell'identificare e selezionare un'opportunità prima del progetto. Il progetto quindi crea un prodotto che soddisfa gli obiettivi. Una volta terminato il progetto, questo prodotto genera un risultato (“ esito ”) attraverso i suoi effetti . Questo risultato permette poi di trarne benefici a lungo termine.
Gli output del progetto possono essere:
Gli obiettivi possono essere caratterizzati secondo una combinazione di cinque aspetti:
È buona norma utilizzare obiettivi “ SMARTE ” (Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Realistici, Time-bound , Etici).
Un progetto può essere oggetto di un contratto . Tale contratto può essere interno all'azienda nel caso di uno sviluppo legato all'innovazione, oppure commerciale sulla base di capitolati. A seconda del livello di rischio condiviso, il contratto commerciale viene scelto tra diverse tipologie e adattato mediante negoziazione contrattuale. Ad esempio: il contratto chiave piatta in mano, l'avanzamento del contratto, il contratto di rimborso spese ( Rimborso Costi ) che può includere bonus e penalità di cura ( spese generali ).
Per quanto riguarda l'aspetto psicosociale della gestione di un team di progetto, Maders distingue cinque fasi successive:
Inoltre, è consigliata anche una sesta fase, nota come revisione post-progetto , in particolare per quanto riguarda i progetti di design del prodotto.
I progetti complessi spesso richiedono il coinvolgimento di diversi mestieri e discipline. Una grande sfida è quindi quella di creare un team multidisciplinare, riunendo esperti in grado di coprire le esigenze di tutti i diversi reparti che compongono un'organizzazione legale , marketing , IT , tecnica , formazione del personale, organizzazione , logistica , ecc. comunicazione , ecc.
Studi recenti individuano le 4 P che insieme descrivono l'intera cultura dei team di progetto:
La gestione del progetto richiede i seguenti gruppi di processi : avvio, pianificazione, implementazione (ovvero completamento del progetto), controllo o padronanza (ovvero supervisione e follow-up) e chiusura (ovvero completamento). Questi gruppi di processi non sono fasi sequenziali del progetto, ma corrispondono ad attività che possono essere applicate durante tutto il ciclo di vita. Quindi, se, ad esempio, la pianificazione avviene all'inizio del progetto, può essere limitata alle grandi linee ed essere accompagnata da una pianificazione per fase, o anche da un pacchetto di lavoro.
In generale, le attività prima di decidere di avviare un progetto possono includere le seguenti attività:
Una volta deciso il progetto, le attività sono:
Dall'avvio del progetto, è fondamentale mettere in atto i vari strumenti ( cruscotto , risk management , pianificazione , revisione del progetto, ecc.) che consentano di gestire il progetto per tutta la sua durata, al fine di garantirne il successo o per raccomandarne l'eventuale abbandono.
Lo staking consiste nell'individuare o definire per ogni fase una o più milestone rappresentative dell'avanzamento del progetto. Consente di strutturare adeguatamente il progetto nel tempo fornendo garanzie al project manager. Facilita il monitoraggio della tempistica e dello stato di avanzamento dei lavori. È il piano di revisioni e audit che organizza la misurazione dei progressi e della qualità.
Le pietre miliari mostrano lo stato di avanzamento del progetto. Possono fungere da punto di controllo (“ project gate ” in inglese) e condizionare l'impegno della fase successiva. Le decisioni prese durante questa revisione del cambio di fase sono elementi stabili su cui costruire il resto del progetto. Lo staking riguarda meno il contenuto di ogni fase, in quanto l'apprezzamento del suo risultato, il cliente (o il proprietario del progetto ) è tenuto a governare.
I traguardi dipendono dal ciclo di vita del progetto, ad esempio:
Alcune osservazioni aggiuntive:
I progetti possono essere suddivisi in fasi. Questi corrispondono quindi alla successione dei principali passaggi necessari per raggiungere gli obiettivi. È soprattutto una divisione cronologica. Ogni fase può essere suddivisa in sottoinsiemi di attività con una semplice funzione: compiti. Ogni attività è caratterizzata dalle materie prime, dai prodotti o dai componenti di cui ha bisogno: questi sono gli input o prerequisiti (un documento, una specifica, una macchina messa a disposizione, uno standard, un operatore addestrato e operativo, un set di test, ecc.). L'attività fornisce uno o più prodotti in uscita, questi sono gli oggetti in uscita o consegnabili ( software , brochure pubblicitaria, supporto per corsi di formazione, scheda tecnica, ecc.). I risultati finali che escono da un compito possono servire come input necessario per un altro compito: c'è quindi una dipendenza tra i due compiti.
Un progetto può anche essere soggetto a una suddivisione gerarchica più complessa. Un metodo comunemente usato è la struttura di suddivisione del lavoro di progetto ( OTP) , nota anche come struttura di suddivisione del lavoro (WBS).
Al livello più alto, questa suddivisione può essere cronologica (fasi), modellata su prodotti/componenti, o anche organizzativa (ad esempio: siti produttivi, mestieri, reparti). Questi elementi vengono poi scomposti essi stessi in elementi più semplici, e così via, fino a raggiungere un livello di scomposizione elementare appropriato per la pianificazione e l'esecuzione dei compiti. Il livello più dettagliato di questo diagramma di flusso corrisponde ai pacchetti di lavoro (" work package " in inglese) per i quali possono essere definiti gli input necessari, i deliverable, i processi e una responsabilità affidata a un team o a una persona nominata (a seconda delle dimensioni del progetto), e questo al livello ottimale di scomposizione necessario per:
Il metodo OTP è molto flessibile. Può infatti essere applicato staticamente, determinando poi l'intera OTP all'inizio del progetto, oppure dinamicamente, limitando l'OTP iniziale ai primi livelli di scomposizione, e la scomposizione più dettagliata essendo effettuata fase per fase. Quest'ultima modalità di applicazione è denominata "elaborazione progressiva" ed è particolarmente adatta a progetti innovativi.
Un'altra variante della scomposizione gerarchica utilizza la struttura di scomposizione del prodotto . Consiste nello scomporre il prodotto da realizzare dal progetto in componenti sempre più elementari. Il risultato viene utilizzato per creare un diagramma di flusso che mostra le dipendenze del prodotto. Se necessario, da esso può essere derivata una OTP.
La pianificazione è uno strumento che consente di seguire lo stato di avanzamento del progetto, di privilegiare l'allocazione delle risorse umane e finanziarie e di anticipare eventuali misure che consentano di rispettare le varie milestone , in particolare mediante l'analisi del percorso critico , dei percorsi sotto- criticità e risorse a disposizione.
La pianificazione consiste nel determinare la pianificazione delle attività tenendo conto delle dipendenze tra le attività delle diverse fasi o pacchetti di lavoro del progetto, i vincoli di queste attività e le risorse necessarie.
Tra le tecniche di schedulazione possiamo citare ad esempio:
Il project management è un'arte difficile in cui il project manager deve improvvisare al meglio. Inoltre, per ridurre i rischi o mantenere l' entropia del progetto a un livello ragionevole, l'esperienza mette in luce i principi fondamentali. Alan Davis ha elencato 201 principi che si applicano ai progetti software.
Inoltre, James O. Coplien offre un aspetto del fenomeno del Project Management focalizzato sulle pratiche. Una pratica è un'applicazione formale di un principio che è paragonabile a un modello di progettazione utilizzato nello sviluppo del software . In questo senso, il metodo di programmazione Extreme offre anche pratiche come:
Queste pratiche forniscono guide sulla suddivisione organizzativa scelta. Secondo il metodo Agile , così come i Design Pattern software possono essere collegati tra loro, gli Organizational Design Patterns sono organizzati insieme sotto forma di un grafico e quindi di un linguaggio organizzativo. Questi pattern corrispondono quindi a strumenti a disposizione del Project Manager che sono paragonabili alle scale del musicista. Questo linguaggio permette di scegliere l'organizzazione (la ragione) che è possibile integrare nel team di progetto.
Questa scelta limitata può essere spiegata da un fenomeno simile alla cultura aziendale . Negli affari, il cambiamento è la cosa più difficile da gestire. L'azienda ne ha bisogno, gli individui la rifiutano. Sebbene questo rifiuto sia spiegato dal principio del piacere (che è un principio di risparmio energetico che merita maggiori spiegazioni ), troveremo che l'intervallo più piacevole per le persone che compongono questa squadra consiste nell'eseguire le transizioni più semplici possibili .
Quindi, così come occorrono poche righe di codice per passare da Singleton alla Design Pattern Factory , passare dalla pratica di programmazione a coppie richiede poco sforzo per ottenere la pratica Collective Code Ownership (il codice appartiene a tutti).
È un metodo utilizzato per condurre un progetto, non concentrandosi sulla pianificazione e sull'esecuzione dei compiti, ma concentrandosi sul significato e sullo scopo del progetto: i problemi . Questo metodo è particolarmente adatto per progetti di innovazione e in particolare quando le tecnologie utilizzate e le esigenze del mercato sono in continua evoluzione .
Il team di progetto deve determinare da uno a tre problemi del master o del leader per dare il significato generale del progetto. Generiamo quindi le puntate a monte che sono le finalità successive che consentiranno di raggiungere la/e puntata/e master.
Il ciclo di vita del progetto è l'organizzazione delle fasi e dei compiti di realizzazione del prodotto. Dipende dal settore e dai mestieri per i quali viene applicata la gestione del progetto, nonché dai processi di produzione scelti.
Il modello a cascata corrisponde a una divisione lineare e sequenziale di un progetto. La successione delle fasi risponde ad una logica di specializzazione dei compiti.
In informatica , nel campo dello sviluppo software, questo modello prevede solitamente una successione di fasi: espressione dei bisogni (o requisiti ), analisi , progettazione, programmazione , test e commissioning. Una variante prevede una fase di pianificazione a monte. Il termine "programmazione" è spesso sostituito da "realizzazione", "implementazione" o "implementazione" per tenere conto di altre attività necessarie alla realizzazione del software. Ogni passaggio definisce ulteriormente i risultati finali utilizzati nelle fasi successive.
Questo metodo è controverso a causa della difficoltà di una pianificazione realistica a monte del progetto e del rischio di trovare a valle durante i test che il software non soddisfa la reale necessità. Ironia della sorte, l'articolo che ha reso popolare questo metodo ne ha effettivamente evidenziato i principali rischi e ha richiesto cinque miglioramenti al modello per tenere conto della natura iterativa delle fasi successive e in particolare dell'elaborazione dei requisiti con il design.
La suddivisione del progetto in fasi è un metodo comunemente utilizzato dagli anni '80 per portare a compimento un progetto rispettando gli imperativi di qualità, costi e tempi.
Ogni fase è accompagnata da una revisione di fine fase (spesso contrattuale ) volta a formalizzare la validazione della fase trascorsa prima di passare alla fase successiva. Le fasi della parte ascendente (validazione) si riferiscono ciascuna alla fase opposta alla parte discendente (progettazione), in modo che il livello di dettaglio della fase di convalida corrisponda proprio al livello di dettaglio della fase di progettazione (ad esempio, test di integrazione sono legati alle specifiche tecniche).
L'avvento dei metodi agili ha dato origine a cicli di vita iterativi e incrementali. La scomposizione delle fasi non avviene quindi più per specializzazione dei compiti (a differenza del modello a cascata o del V-cycle), ma per versioni successive del prodotto, ciascuna versione corrispondente ad un livello di maturazione del prodotto.
I bisogni non vengono quindi più identificati in modo completo ed esaustivo all'inizio del progetto, ma vengono individuati a grandi linee, quindi approfonditi o affinati durante lo svolgimento del progetto, dinamicamente e in stretta collaborazione con gli utenti (sviluppo progressivo). I cicli di vita dei progetti agili utilizzano spesso la gestione del tempo di blocco per le iterazioni successive.
In questa fase, l'obiettivo è determinare gli obiettivi del progetto, ovvero definire cosa sarà incluso negli obiettivi del progetto.
L' obiettivo della gestione del progetto deve essere chiaramente specificato, quantificato e datato. Il risultato deve soddisfare standard qualitativi e prestazionali predefiniti, al minor costo e nel minor tempo possibile.
Da un lato si stima se i benefici attesi saranno proporzionati agli investimenti effettuati e al costo stimato del progetto. Per molti progetti, questo determina il ritorno sull'investimento atteso (o più esattamente: ritorno sull'investimento ). Va notato, però, che non tutti i progetti mirano necessariamente al conseguimento di un profitto finanziario: un progetto può essere avviato con l'obiettivo di migliorare il servizio agli utenti di un'amministrazione, oppure per migliorare il clima sociale di un'azienda - in questi casi, il ritorno sull'investimento non è necessariamente quantitativo.
D'altra parte, lo studio di fattibilità determina anche se l'organizzazione è in grado di completare il progetto. In particolare, la domanda è se dispone delle competenze, delle risorse e dei fondi necessari.
Analizziamo:
Il progetto viene realmente avviato solo se questa prima fase va a buon fine.
Fase di avvio o inizializzazioneQuesta fase di inizializzazione è l'occasione per definire:
Poiché un progetto è, per definizione, un'innovazione apportata all'organizzazione, è soggetto a molte incognite. Le sue varie componenti (pianificazione, compiti, programmazione, ecc.) devono quindi essere rivalutate regolarmente per farle evolvere, ma anche per garantire che il progetto rimanga giustificato in relazione alla valutazione che ne è stata fatta inizialmente (ritorno dell'investimento, importanza rischi , eccetera.).
Fase di studio generale e studio di dettaglio (o specifiche)L'obiettivo di questa fase è progettare o specificare cosa deve essere fatto o fabbricato per raggiungere l'obiettivo (eventualmente redigendo una specifica ). Questi studi coinvolgono la gestione del progetto e la gestione del progetto .
Si parla talvolta di espressione di bisogni o di specifiche generali quando questi deliverable sono "funzionali" ed espressi dagli utenti, e quindi riserviamo il termine specifiche (o specifiche di dettaglio) a documenti più tecnici, o comunque quale dettaglio più il funzionamento interno di il software (nel caso ad esempio di un progetto informatico) previsto.
Fase di ricerca e determinazione delle soluzioni per il project managerQuesta fase consiste nello studio di diverse soluzioni o architetture tecniche e funzionali in base a competenze, attrezzature, scadenze e aspetti finanziari e di marketing. Le scelte devono poi essere convalidate dalla produzione di modelli o prototipi ed eventualmente dall'immissione in un mercato di prova. Gli scostamenti misurati consentono di correggere le scelte.
Nei progetti IT, questa fase tiene conto dell'urbanizzazione e delle preoccupazioni architettoniche .
Nella scelta di una soluzione esistente sul mercato (in particolare nel caso dei pacchetti software ), questa fase ruota attorno a un bando di gara .
Fase di realizzazione e controllo o fabbricazioneÈ durante questa fase che il progetto viene realizzato o realizzato, vale a dire che vengono eseguiti i compiti che consentono l'implementazione del nuovo prodotto, bene o servizio. Nei progetti informatici, è questa fase che permette la costruzione del software .
Per controllare lo stato di avanzamento di queste attività e il rispetto delle scadenze, vengono utilizzati strumenti di project management , in particolare software che consentono, in caso di ritardo o superamento delle scadenze, di pianificare nuovamente il resto del progetto.
In questa fase vengono anche eseguiti i test : unit testing , integration testing , system testing .
Fase di analisi dei ricaviNon appena il deliverable è reso disponibile o ricevuto, è necessario effettuare dei controlli al fine di verificare la conformità del risultato realizzato con l'ordine che era stato effettuato in fase di capitolato. I controlli vengono effettuati sotto forma di rigorosi test di accettazione dai libri di prova che sono stati preparati.
Al termine della fase di accettazione viene firmato un verbale di accettazione finale.
A seconda della complessità del progetto, potrebbero essere necessarie sequenze di verifica globali.
Quando è stato utilizzato un subappalto, la fine della ricetta segna una tappa importante perché fa scattare il periodo di garanzia legale durante il quale il richiedente può agire contro il suo fornitore di servizi.
Fase di diffusione o distribuzioneIl prodotto è messo a disposizione del mercato o degli utenti, è qui in azione tra la politica di comunicazione e più in generale ciò che è designato dal cambiamento di accompagnamento.
In questa fase il progetto è terminato e il suo risultato (prodotto, servizio, cambio di organizzazione, ecc.) entra nella fase operativa. La responsabilità dell'esito del progetto è trasferita alla direzione (sponsor del progetto), che deve organizzare il post-progetto:
Gli strumenti di monitoraggio sono stati stabiliti non appena il progetto è stato preparato, contestualmente alla definizione degli obiettivi di performance e qualità .
Revisione post-progetto o PPRCi sono tre vantaggi principali della revisione post-progetto. Innanzitutto, imparare dai progetti precedenti può aiutare a evitare di ripetere gli errori già commessi. Un altro vantaggio è che la diffusione delle lezioni apprese è importante e il PPR rappresenta un altro metodo complementare, con i propri vantaggi, alle banche dati e alle rotazioni del personale. Infine, i PPR contribuiscono al processo di miglioramento continuo dell'azienda.
Molti fattori che intervengono nell'attuazione del PPR influenzeranno la sua efficacia, in particolare per quanto riguarda la condivisione delle conoscenze. Si è notato in particolare che la tempistica, i partecipanti prescelti, il luogo, la presenza di un moderatore, la durata, l'argomento trattato, le azioni intraprese per stimolare la generazione di conoscenza, la documentazione utilizzata e le modalità di diffusione della conoscenza. acquisita potrebbe influenzare positivamente l'effetto delle revisioni post-progetto .
La gestione del rischio consiste nel garantire che tutti i rischi significativi siano sotto controllo. Per non dimenticare di affrontare un rischio, procediamo al loro inventario (portafoglio di rischio). La sintesi del censimento è il dashboard dei rischi di progetto. L'istituzione di un dashboard di sintesi dei rischi di progetto viene utilizzata per monitorare i progressi nel trattamento dei rischi.
Per un metodo puramente contabile, l'approccio consiste nel separare i rischi in non probabili e probabili. Le probabilità sono categorizzate, tramite approcci avanzati o elementari come FMEA e diagramma di Farmer. Consiste nella definizione dei livelli di rischio, nel monitoraggio delle variazioni del livello di rischio e di eventuali nuovi rischi emersi durante l'attuazione del progetto al fine di dare priorità alle azioni da svolgere per la mitigazione del rischio. Questo è un aiuto al processo decisionale del project manager , del suo supervisore, dei revisori dei conti, dei manager, della gestione del rischio ed eventualmente dei giudici o dell'autorità senior che amministra il settore aziendale interessato, se esiste.
L'analisi dei rischi consiste nel definire la gravità dei rischi. A seconda di questa gravità, viene fatta una scelta di risposta al rischio. Questa scelta può essere quella di non fare nulla o decidere di impostare un piano d'azione:
Alcuni dei problemi che si incontrano spesso nella gestione dei progetti sono il superamento del tempo e del budget. Secondo uno studio condotto annualmente dallo Standish Group, solo il 16,2 % dei progetti IT negli Stati Uniti rispetta i tempi, il budget e le specifiche. D'altro canto, il 52,7 % dei progetti supera il budget, il termine di completamento e/o non soddisfa le specifiche. Ci sono anche il 31,1 % di abbandoni. La situazione è simile nelle costruzioni e nei lavori pubblici dove ci sono molte derive. Uno studio di Flyvbjerg et al. Analogamente, vi è un'altissima frequenza di sforamenti sia per la pianificazione che per il budget nel settore dell'edilizia e dei lavori pubblici.
Overshoots | Itinerari | Ponti e gallerie | Energia | Linee ferroviarie | dighe | Software | giochi Olimpici |
Superamento del budget | 20% | 34% | 36% | 45% | 90% | 107% | 156% |
Frequenza dei superamenti | 9 su 10 | 9 su 10 | 6 su 10 | 9 su 10 | 7 su 10 | 5 su 10 | 10 di 10 |
Ritardi nella consegna | 38% | 23% | 38% | 45% | 44% | 37% | 0% |
Durata in anni | 5,5 | 8.0 | 5.3 | 7.8 | 8.2 | 3.3 | 7.0 |
Molte ricerche cercano di identificare le cause del fallimento. Sarebbero molteplici: inquadramento o incomplete o imprecise specifiche, sottostima dei costi e dei tempi, le difficoltà tecniche impreviste, la mancanza di risorse, il coordinamento, la luce verde effetto in cui ogni sotto-progetto dà il via libera, mentre nel complesso non funziona. Ma nonostante tutti gli sforzi fatti, vale la legge di Hofstadter : "un progetto richiede sempre più tempo di quanto si pensi, anche tenendo conto della legge di Hofstadter". Un'ulteriore concettualizzazione del processo progettuale, che eviti una precisa scomposizione analitica delle fasi progettuali, sarebbe necessaria visti i gravi limiti osservati. Questo tipo di sviluppo è stato a lungo sperato, con alcune strade per una risoluzione qualitativa.
Non bisogna assolutamente dimenticare l'aspetto umano e comunicativo. Gli stakeholder del progetto devono aderire al suo obiettivo e aggrapparsi ad esso per tutta la durata del progetto, per non disperdersi in obiettivi diversi. Inoltre, è necessario comunicare, in varie forme, nelle varie fasi del progetto, anche con gli interessati indirettamente.
Il Project Director o Project Manager sono per loro natura responsabili del successo del progetto, ovvero del raggiungimento degli obiettivi nella tempistica e nel budget annunciati. Di conseguenza, è difficile per loro essere sia “fuori” che “dentro”, avere la distanza necessaria per una visione del tutto oggettiva dello stato di avanzamento del progetto nel suo insieme.
Per supportare il direttore del progetto o il project manager nel successo del suo progetto, è stata gradualmente sviluppata prima in Canada una nuova funzione: il "project watch" .
Il suo ruolo è quello di:
Esiste un insieme di standard, metodi e modelli che presentano le migliori pratiche.
Tra i diversi modelli di maturità nella gestione dei progetti, troviamo alcune caratteristiche comuni :
Nell'industria spaziale europea, il controller di progetto gestisce: