Sistema di produzione Toyota

Il Toyota Production System ( TPS per "Toyota Production System" in inglese) è un  sistema socio-tecnico integrato, sviluppato dalla casa automobilistica giapponese Toyota , che include la sua filosofia e pratiche di gestione. Il TPS organizza la produzione e la logistica del produttore, compresa l'interazione con fornitori e clienti. Il sistema è uno dei grandi precursori della più generica “  produzione snella  ”. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda , ingegneri giapponesi, svilupparono il sistema tra il 1948 e il 1975.

Originariamente chiamato "produzione just-in-time  " , si basa sull'approccio creato dal fondatore della Toyota Sakichi Toyoda , suo figlio, Kiichiro Toyoda e l'ingegnere Taiichi Ohno . I principi alla base del GST sono contenuti in The Toyota Way .

obiettivi

Gli obiettivi principali della GST sono evitare sovraccarichi ( muri ) e incongruenze ( mura ) e eliminare gli sprechi ( muda ). Gli effetti più significativi sul processo di creazione del valore si ottengono attraverso la progettazione di processi in grado di fornire agevolmente i risultati richiesti; evitare incongruenze (mura). È anche fondamentale garantire che il processo sia flessibile quanto necessario, senza tensioni o sovraccarichi (muri) poiché questo genera rifiuti (muda). Infine, molto preziose sono le riduzioni degli sprechi (eliminazione dei muda).

Esistono otto tipi di muda discussi nella GST:

  1. Rifiuti da sovrapproduzione (la maggior parte dei rifiuti);
  2. Perdita di tempo (attesa);
  3. Rifiuti di trasporto;
  4. Rifiuti della produzione stessa;
  5. Spreco di scorte disponibili;
  6. Spreco di gesti;
  7. Rifiuti dovuti alla fabbricazione di prodotti difettosi;
  8. Rifiuti dovuti all'uso improprio dei dipendenti.

L'eliminazione degli sprechi riassume gli effetti del TPS agli occhi di molti, poiché è il più comune dei tre ad essere stato implementato. Nel TPS molte iniziative sono innescate dalla volontà di eliminare un'incongruenza o un sovraccarico che porta all'eliminazione dei rifiuti senza che si presti attenzione a ridurli in primo luogo.

Concetto

Toyota Motor Corporation ha pubblicato per la prima volta una descrizione ufficiale della GST nel 1992; questo opuscolo è stato rivisto nel 1998. Nella prefazione si dice: “Il GST è un quadro per la conservazione delle risorse eliminando gli sprechi. Le persone che partecipano al sistema imparano a identificare le spese di materiale, fatica e tempo che non generano valore per i clienti. Il libretto non è un manuale. Piuttosto, è una panoramica dei concetti alla base del nostro sistema produttivo. Ci ricorda che sono possibili aumenti sostenibili della produttività e della qualità non appena la direzione ei dipendenti sono uniti nel loro impegno per un cambiamento positivo. " GST si basa su due principali pilastri concettuali:

  1. Just-in-time - nel senso di "fare ciò che è necessario, solo quando è necessario e solo nella quantità necessaria"  ;
  2. Jidoka - (Autonomation), che significa "automazione con un tocco umano" .

Toyota ha sviluppato diversi strumenti per tradurre in pratica questi concetti e applicarli a specifici requisiti aziendali.

Origini

Questo sistema, più di ogni altro aspetto del business, è ciò che ha reso Toyota l'azienda che è oggi. Toyota è da tempo riconosciuta come leader nel settore manifatturiero e produttivo del settore.

L' ingegneria industriale è la scienza più ampia dietro la GST.

È un mito che “Toyota si sia ispirata al suo sistema quando visitava un supermercato, non dall'industria automobilistica americana (all'epoca di gran lunga la più grande al mondo)” . L'idea per la produzione Just-in-Time viene dal fondatore di Toyota Kiichiro Toyoda . La domanda era come implementare l'idea. Leggendo la descrizione dei supermercati americani, Ohno ha visto nei supermercati un modello di ciò che stava cercando di realizzare in fabbrica. Un cliente di un supermercato prende dallo scaffale la quantità di merce desiderata e la compra. Il negozio rifornisce la gondola con abbastanza nuovi prodotti da riempire lo spazio lasciato sugli scaffali. Allo stesso modo, una fabbrica che avesse bisogno di parti andrebbe allo "scaffale di stoccaggio" (punto di scorta) per quella parte e "acquisterà" (rimuoverà) la quantità necessaria. Lo "scaffale" verrebbe "rifornito" dalla fabbrica che ha prodotto la parte, rendendo solo la quantità necessaria per sostituire ciò che è stato rimosso.

Sebbene le basse quantità di scorte siano un risultato importante del sistema di produzione Toyota, una parte importante della filosofia del sistema è lavorare in modo intelligente ed eliminare gli sprechi in modo da richiedere scorte minime. Molte aziende occidentali, dopo aver osservato gli stabilimenti Toyota, hanno fatto tentativi diretti di ridurre il livello delle scorte, senza capire cosa rende possibile queste riduzioni. L'imitazione senza comprendere il concetto o la motivazione sottostante può aver portato al fallimento di questi progetti.

I principi

I principi alla base, chiamati "Toyota Way", sono stati descritti da Toyota come segue:

Miglioramento continuo

Rispetto per le persone

Gli osservatori esterni hanno riassunto i principi del Toyota Way come segue:

Filosofia a lungo termine

  1. Basa le tue decisioni gestionali su una filosofia a lungo termine, anche a scapito di obiettivi finanziari a breve termine.

Buon processo che produce i giusti risultati

  1. Creare un processo continuo per portare i problemi in superficie.
  2. Utilizzare il sistema “tirato” per evitare la sovrapproduzione.
  3. Livellamento del carico di lavoro (heijunka) (lavorando come la tartaruga, non la lepre).
  4. Costruisci una cultura in cui ti fermi per risolvere i problemi, per ottenere una buona qualità di partenza. ( Jidoka )
  5. Le attività standardizzate sono la base per il miglioramento continuo e l'empowerment dei dipendenti.
  6. Usa il controllo visivo in modo che i problemi non vengano nascosti.
  7. Utilizza solo tecnologie affidabili e testate utili alle tue persone e ai tuoi processi.

Aggiungi valore all'organizzazione sviluppando i tuoi dipendenti e partner

  1. Formare leader che comprendano il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri;
  2. Sviluppa persone e team eccezionali che seguono la tua filosofia aziendale;
  3. Rispetta la tua vasta rete di partner e fornitori stimolandoli e aiutandoli a migliorare.

Andare sistematicamente alla radice dei problemi consente l'apprendimento organizzativo

  1. Andate a vedere di persona per comprendere appieno la situazione ( Genchi Genbutsu , 現 地 現 物);
  2. Prendere decisioni lentamente e per consenso, considerando tutte le opzioni ( Nemawashi , 根 回 し); attuare rapidamente le decisioni;
  3. Diventa un'organizzazione che apprende grazie a un'incessante auto-riflessione ( Hansei , ) e al miglioramento continuo ( Kaizen , 改善).

Il sistema di produzione Toyota è stato paragonato allo strizzare un asciugamano asciutto. Ciò significa che si tratta di un profondo sistema di eliminazione dei rifiuti. Molte persone eliminano semplicemente i rifiuti che tutti identificano come rifiuti. Ma ce ne sono ancora molti che semplicemente non sono stati riconosciuti come rifiuti o che le persone sono disposte a tollerare.

La gente si era rassegnata a certi problemi, era diventata prigioniera della routine e aveva rinunciato alla pratica del problem solving. Questo ritorno a casa di esporre il vero significato dei problemi e quindi apportare miglioramenti fondamentali è visto in tutto il sistema di produzione Toyota.

Condivisione

Toyota ha iniziato a condividere il metodo TPS con i suoi fornitori di componenti negli anni 1990. A causa dell'interesse di altre organizzazioni, Toyota ha iniziato a vendere la metodologia ad altri. Toyota ha anche "donato" il suo sistema a enti di beneficenza, fornendo i suoi ingegneri e le sue tecniche alle associazioni per migliorare la loro efficienza e quindi la loro capacità di servire le persone. Ad esempio, Toyota ha aiutato Food Bank For New York City a ridurre significativamente i tempi di attesa nelle mense dei poveri, i tempi di confezionamento in un centro di distribuzione di cibo e i tempi di attesa in un deposito di cibo.

Gestione del posto di lavoro

Il libro di Taiichi Ohno, Workplace Management ( 2007) descrive in 38 capitoli come implementare il sistema TPS.

Terminologia comunemente usata

Note e riferimenti

  1. Strategos-Internazionale
  2. (in) Taiichi Ohno , Toyota Production System: oltre la produzione su larga scala , Productivity Press,marzo 1998, 176  pag. ( ISBN  978-0-915299-14-0 , leggi online )
  3. (in) The Toyota Production System - Produzione più snella per un pianeta più verde , Toyota Motor Corporation, Divisione per gli affari pubblici, Tokyo 1998
  4. ibidem, p.  11
  5. ibidem, p.  25
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  16. (in) Taiichi Ohno, Gestione del posto di lavoro 2007

Vedi anche

Bibliografia

Articoli Correlati

link esterno