Valutare i costi del sistema informativo aziendale e rifatturarli agli utenti può essere fonte di conflitto. L'utilizzo di un approccio strutturato e ampiamente utilizzato limita questi rischi. L' obiettivo dell'approccio Activity Based Costing è misurare meglio il consumo di risorse legate ad attività e processi. I modelli sono stati sviluppati prima nella direzione generale e poi nella gestione operativa delle aziende. Dalla metà del decennio 2000-2010, i CIO ( dipartimento dei sistemi informativi ) hanno imparato ad applicare il metodo ABC a proprio vantaggio. Per fare ciò, i CIO hanno due standard professionali complementari:
Il modello ABC è stato applicato perché si tende a voler ridurre il budget del CIO mentre ci sono sempre più tecnologie da sfruttare, sempre più complessità applicativa. D'altra parte, il reparto IT era percepito come un centro di costo e spesso trovava difficile giustificare le proprie risorse finanziarie (valore dei servizi forniti alle entità aziendali, fornendo chiarezza sui costi IT). Infine, le aziende devono identificare le leve per l'ottimizzazione economica.
Nel 2004, Cigref e AFAI hanno creato l'Istituto per la governance dei sistemi informativi (IGSI). Questa struttura comune rappresenta uno dei primi istituti nazionali di governance dei sistemi informativi affiliati all'IT Governance Institute (ITGI), creato nel 1998 da ISACA. Gli obiettivi di IGSI sono:
Il contesto dei CIO nel 2006 è particolarmente favorevole alla creazione di un benchmark dei costi IT:
Gli obiettivi del modello sono il posizionamento del reparto IT in azienda, la gestione dei costi e il benchmarking utilizzando un linguaggio comune:
Al fine di documentare il modello IGSI IT cost benchmarking, hanno partecipato al gruppo di lavoro 26 aziende volontarie, membri di Cigref e rappresentanti di 8 diversi settori (assicurativo, bancario, distribuzione, energia, industria, servizi, servizi sociali e salute e trasporti). in occasione di questo progetto.
Le aziende del gruppo di lavoro hanno visionato la guida durante tutta la sua stesura, condividendo la loro esperienza attraverso interviste realizzate durante il progetto, e il cui obiettivo era quello di poter raccogliere testimonianze sulle aspettative, le difficoltà e i guadagni percepiti nel processo di implementazione il modello di benchmarking dei costi IT.
Oltre agli incontri con il gruppo delle aziende associate a Cigref, si sono svolti workshop con AFAI, partner di Cigref su questo tema.
I seminari erano diretti da Steve Gordon, allora capo missione al Cigref. Steve Gordon ha anche scritto il modello e i vari risultati pubblicati su questo argomento nel 2006 da Cigref e IGSI.
Il modello e la sua guida all'implementazioneAlla fine del lavoro, Cigref ha pubblicato una serie di risultati: modello di benchmarking, guida all'implementazione pratica dello standard IGSI, questionario per la raccolta dei dati e alcuni feedback.
Lo scopo del modello è standardizzare il reporting dei costi, per soddisfare le esigenze sia dei CIO che dei revisori. Il modello è completo in quanto parte dalla spesa e termina con il costo dei servizi forniti. Questo approccio è spesso implementato come parte di un metodo di analisi dei costi di tipo ABC (Activity Based Costing, che si basa sull'analisi dei processi aziendali e non sull'organizzazione, per misurare i costi). In questo modello, i costi vengono monitorati e proiettati lungo diversi assi:
Il modello IGSI di benchmarking dei costi IT ha quindi diversi utilizzi: riposizionare il reparto IT in azienda, gestire i costi IT e confrontarsi. Tuttavia, l'implementazione di questo modello deve rispettare alcuni prerequisiti. Prima di tutto, deve essere preceduto dall'attuazione della gestione per processo. Quindi, il CIO funge da sponsor, per coinvolgere gli utenti nel successo del progetto come creatori di valore. La funzione IT svolge infatti un ruolo direttivo trasversale, conciliando le priorità a volte contraddittorie della linea di business interessata, del reparto acquisti e del reparto finanziario. Un altro prerequisito: il coinvolgimento dell'utente, nella misura in cui i reparti operativi devono essere in grado di costruire il proprio budget e consolidare i dati. L'implementazione del modello, infatti, non dovrebbe essere un progetto di controllo di gestione ma un progetto di impresa.
Il modello copre i seguenti sei processi:
Il modello descrive inoltre una trentina di attività Run (rete, supporto, esercizio, manutenzione correttiva, ecc.), Build (studio, sviluppo, project management, ecc.) E Transverses (gestione amministrativa, ecc.). Ogni attività può contribuire al costo di uno o più processi.
Un poster riassuntivo presenta le diverse "fasi" del modello.
I cinque principali contributi del modello di benchmarking dei costiÈ un modello per l'analisi e il controllo dei costi IT, basato sul metodo ABC, applicato ai sistemi informativi. Oltre al controllo dei costi, permette in particolare il confronto con altri CIO, questo è benchmark esterno, e l'utilità qui è giustificarne i costi in relazione a quelli praticati sul mercato, ma anche misurare i costi e monitorarli nel tempo, questa volta parliamo di benchmarking interno.
Il principio di questo metodo è semplice: la gestione del sistema informativo (DSI) fornisce servizi che coinvolgono attività e le cui attività consumano risorse. Le risorse sono tutto ciò che viene speso ei servizi sono quelli forniti ai clienti.
Il modello segue quindi il metodo Activity Based Costing (ABC) e si distingue per 3 livelli tra loro collegati: il livello delle risorse, il livello delle attività e quello dei servizi. I servizi sono erogati attraverso attività (organizzate in processi), che generano il consumo di risorse che rappresentano le varie voci del budget DSI.
Ogni livello rappresenta il 100% del budget ISD.
Utilizzando il metodo ABC è quindi possibile determinare un nesso causale tra le varie voci di spesa e quelle dei servizi.
Il gruppo di lavoro è stato guidato da Alain Moustard, CIO di Bouygues Télécom. Il rapporto è stato scritto da Joachim Treyer (amministratore delegato della società di consulenza Cost House) e Stéphane Rouhier, project manager di Cigref.
Il modello ha anche portato alla pubblicazione di un libro, scritto da Joachim Treyer e Olivier Brongniart.
L'analisi prospettica dei costi IT è un modello che deriva dall'analisi dei costi IT Cigref e dal framework di benchmarking, pubblicato nel 2009.
Questo metodo si basa sulla conoscenza dei costi passati e non offre una visione dei costi futuri e nemmeno delle possibilità di simulazione dei costi. Inoltre, integra l'analisi dei costi e il modello di benchmarking su cui si basa.
L'analisi prospettica si articola in più fasi:
L'analisi prospettica consente quindi di individuare 10 fattori per l'evoluzione dei costi IT che devono essere tenuti in considerazione dall'azienda nel considerare l'evoluzione di tali costi e il cui obiettivo è quello di consentire ai CIO di avere accesso ad un modello che li possa offrire la possibilità di stabilire scenari per l'evoluzione della propria struttura dei costi.
I 10 fattori di evoluzione sono quindi i seguenti:
Il gruppo di lavoro è stato guidato da Alain Moustard, CIO di Bouygues Télécom. Il rapporto è stato scritto da Alain Moustard e Joachim Treyer (amministratore delegato della società di consulenza Cost House).
Poiché il modello del 2009 è già presente in diverse strutture, è stato possibile apportare altre modifiche, che non cambiano in alcun modo le finalità stesse del modello. Oltre ad alcuni miglioramenti strutturali, il modello è stato ampliato per tenere conto degli sviluppi in termini di “elettrodomestici” e “come servizio”, evitando attività eccessivamente complesse che rendono troppo difficile la scelta di un induttore e fornendo una maggiore coerenza tra le attività infrastrutturali e le corrispondenti attività operative.
Il modello 2014 è quindi strutturato in 3 filiali:
È stata creata una codificazione inglese mantenendo le descrizioni in francese e inglese, la distribuzione è ora possibile a livello internazionale.
Il gruppo di lavoro è stato guidato da Gérard Russeil, CIO di MGEN Technologies. Il rapporto è stato scritto da Gérard Russeil e Joachim Treyer (amministratore delegato della società di consulenza Cost House).
Per adattarsi in modo specifico alle particolarità della produzione informatica, CRIP e il suo gruppo di lavoro “Analisi dei costi di produzione” hanno creato un sistema di riferimento derivato da quello realizzato da Cigref, sempre basato sul metodo ABC.
Il modello CRIP richiede un monitoraggio più dettagliato delle attività operative dei team di produzione, ma offre anche una più equa ripartizione dei costi per il servizio. Pertanto, il modello CRIP descrive in dettaglio alcune attività RUN.
Il modello CRIP si divide in due diversi modelli: un modello di attività basato su un centro tecnologico e un modello basato esclusivamente sul servizio per catalogo di servizi, per tipologia di servizio.
Il modello CRIP si basa su due tipologie di attività:
Ogni attività è codificata in base al centro tecnologico a cui appartiene. Questi codici sono raggruppati in una tabella, quindi i codici di attività di acquisizione inizieranno con INF e i codici di attività umana inizieranno con EXP. Ad esempio per un'attività di acquisizione riguardante "Unix Owners" verrà codificato INFUNI.
Come con il metodo ABC, ogni attività è collegata a un induttore specifico. Questo driver tecnico consentirà di allocare i costi delle attività ai servizi con maggiore precisione. L'induttore può essere unico o condiviso da più attività. Se prendiamo il nostro esempio, possiamo usare il numero di sistemi operativi usati come induttore.
In questo modello, ogni attività può essere assegnata a un servizio aziendale o / e un servizio tecnico. Un servizio aziendale corrisponde ai servizi specifici di ciascuna azienda perché questo rappresenta il core business di questa, mentre il servizio tecnico corrisponde alle infrastrutture messe a disposizione dai CIO.
Un reparto IT che offre servizi aziendali e tecnici addebita il costo delle proprie attività ai servizi dei due tipi.
Pertanto, per le infrastrutture di stoccaggio, ad esempio, il costo può essere attribuito in parte alla fornitura di stoccaggio (servizio tecnico) o direttamente al servizio aziendale corrispondente.
L'utilizzo di uno dei due modelli consentirà all'azienda:
Nell'implementazione di tale modello, si notano i seguenti punti di attenzione:
Un pratico tutorial aiuta a facilitare l'implementazione di un sistema di costi nelle aziende. Offrendo gratuitamente query "INSERT" RDF e query SPARQL, questo tutorial si ispira al libro di Pierre Mévellec: "Cost Systems: Objectives, Design Parameters and Comparative Analysis". pubblicato da Dunod in collaborazione con l'Ordine dei Dottori Commercialisti.